Стартап: как создать команду, которая проживёт дольше года

Игроки в команде должны быть из одной лиги

Когда в 2017 году нам исполнился год с небольшим, мы взяли на работу двух очень классных и очень дорогих специалистов. Они успели поработать в больших компаниях, знали всё про всё. В их картине мира под каждую задачу были отдел, бюджет и чёткая стратегия на пару лет вперёд. А ещё Agile, Scrum, Kanban, Lean и Waterfall. Они точно представляли свою зарплату через два года, три и пять лет.

«Мы боялись показаться невеждами»

Первый специалист уже на собеседовании спросил, какой у него будет бюджет на развитие продуктового департамента, обучение сотрудников, маркетинговые исследования и тестирование гипотез. Конечно, мы удивились: в офисе нас четыре человека и бюджет на всех один, — но звучало круто, как в Google. И мы решили работать вместе.

Есть ожидания от работы, а есть суровая действительность. Если у высококвалифицированного специалиста они не сходятся, а все чаяния что-то изменить натыкаются на ограничения стартапов, то у него начинается профессиональное выгорание

Такое бывает после работы в больших компаниях. Там широкий выбор отделов, планы, графики, стендапы и бюджеты на лаборатории. А человек оказывается в стартапе, где эти самые планы переписываются на ходу, а среднесрочная стратегия может измениться внезапно и не раз.

Он просто не мыслил категориями стартапа, а мы ещё не научились быть корпорацией. И боялись показаться невеждами: например, признать, что не понимаем, как применить то же бережливое производство к нам самим — ведь у нас нет производства.

Долгосрочная стратегия стартапа — видеть светлое будущее на горизонте. Но когда речь о «здесь и сейчас», наша стратегия краткосрочная, и железобетонной она быть не может. Она постоянно меняется: в зависимости от состояния рынка, потребностей клиентов и количества игроков в команде.

Мы выживали за счёт этого — кардинально меняли направление движения, чтобы нас не снесло течением и не задавили конкуренты. Основная цель оставалась прежней, но пути достижения были уже новые. При таких быстрых изменениях важно сохранить нервы — свои и сотрудников.

Наш звёздный специалист был очень классным, правда. Но мы ещё не были классными, да и не могли быть, а свой уровень нужно осознавать и признавать, даже если в душе ты уже купил Google. И такое понимание должно быть не только у основателя. Положение компании в мире, времени и пространстве должны одинаково видеть все сотрудники.

Правильные люди в нужное время

Второй сотрудник был классным и дорогим специалистом по продажам. Он прошёл школу нескольких крупных производителей софта и железа. Мы были уверены, что с ним наши продажи полетят в светлое будущее со скоростью света.

Но когда мы его взяли, у нас не было самого главного — уникального продукта. Мы даже себе не могли ответить на вопрос «Почему мы?» и искренне считали, что просьба «новичка» обеспечить входящий трафик — это что-то неприличное. Ведь настоящий продажник — он как ковбой: всё умеет сам, ему не нужен маркетинг, у него есть конь, шляпа и пистолет!

И вот наш крутой продавец оказался ограничен возможностями стартапа. Он не испугался трудностей, писал официальные письма огромным корпорациям, ездил в командировки. Его удивительным образом замечали — отвечали и приглашали (кстати, это ответ тем, кто считает, что бизнес в России делать невозможно).

Но что он мог в то время показать? Ничего. Тогда мы ещё не сделали уникальный продукт и в сущности были королями по продаже фьючерсов. То есть мы классно рассказывали о том, что можем, но собственных достижений у нас не было: ни клиентов с известными названиями, ни коллабораций с брендами, ни штата классных технических экспертов.

Помучившись вместе, мы решили, что такому спецу сейчас с нами не по пути. Это было тяжёлое, но правильное расставание, а заодно и ценный опыт.

Вообще, искать и нанимать продавцов для создающегося продукта невероятно сложно: такой человек действительно должен уметь всё, везде и понемногу и при этом соответствовать вашему уровню. И вы должны одинаково оценивать ситуацию и видеть общее дело. А самое главное — вы должны показать продажнику, как ваш стартап продаёт свой продукт на текущей стадии развития.

Берите сильных и дайте им развиваться

На собеседованиях кандидаты почему-то любят говорить о своей недооцененности на предыдущем месте. Самая частая причина ухода, которую мне называли, — нет возможностей для развития.

Я изумляюсь. Представляю себя руководителем такого сотрудника и не понимаю, как подобное происходит. Классному спецу, который выполняет план продаж, — и не давать возможности развиваться? (Только классные сотрудники почему-то рассказывают эту историю. Плохие и нормальные — нет.)

Хорошо, вот ему должность, пусть развивается, а я буду его направлять. Бояться ли того, что меня подсидят? Если уверен в себе как в специалисте и тоже не забываю развиваться, то не побоюсь, что меня кто-то обойдёт. Я выращиваю себе команду единомышленников и соратников, чтобы наша компания двигалась вперёд и росла ещё быстрее. В конечном счёте это самая большая радость и признание для учителя — когда его ученики и проект достигают успехов.

Собеседование из одного вопроса

Нет чёткого теста, чтобы проверить кандидата на собеседовании. Но по опыту скажу, что интереснее получать ответы, в которых сотрудник проявит себя как личность. Поэтому мы любим задавать нестандартные и не тупые вопросы:

• Вместо «Кем вы видите себя через пять лет?» спрашиваем: «Что ты будешь делать через двадцать?»
• Или: «У тебя есть нескончаемая сумма денег и тебе не надо работать, чтобы выживать. Чем ты займёшься?»

Из ответов понятно, как глубоко сотрудник погружается, какие смыслы видит, что его мотивирует, кроме денег, и так далее.