Стартап: как создать команду, которая проживёт дольше года

Когда стартап обречён? Без лидера? Без инвестиций? Без знания, куда идти? Это важно, но чтобы пройти «долину смерти», нужно кое-что ещё.

Дмитрий Паненков

эксперт

об авторе

В IT-отрасли 17 лет. Развивал российские и иностранные компании (Sitronics, Qtech, T-Platforms, Juniper Networks, Allot, Arista Networks). Сейчас старший вице-президент и член совета директоров Mandarin Solutions (входит в топ-25 технологических титанов по версии Silicon Republic).


Ссылки



Хотите предложить статью
в Skillbox Media?

Click Me!


Первый год для стартаперов проходит легко: все воодушевлены, горят идеей, подзаряжают друг друга. Веря в скорый успех, бросают работу по найму, трудятся на износ, живут на скопленные деньги, последнее вкладывают в развитие компании. Чувствуют, что есть запасной аэродром: пока свежи контакты и связи, остались наработки и бывшие клиенты ещё их не забыли.

Но примерно за год ресурсы, силы и запал иссякают и наступает самое тяжёлое похмелье: продукта всё ещё нет, стратегии одна за одной не работают — что делать дальше?

Через «долину смерти» проходят все стартапы, а выживает меньше трети. Мы тоже прошли через неё с трудом, ошибками и инсайтами. И поняли, что жизненно важно для стартапа эти ошибки видеть и вовремя перестраивать работу. Это спасёт вашу компанию скорее, чем инвестор с мешком денег.

Вот что осознали мы: чтобы команда пережила этот и другие важные чекпоинты, нужно не ошибиться с выбором сотрудников.

Если же очевидно, что с новым сотрудником вам не по пути, вы по-разному смотрите на какие-то основополагающие вещи — лучше расставаться как можно раньше. Потом будет хуже. А теперь поговорим об этом подробнее.

Игроки в команде должны быть из одной лиги

Когда в 2017 году нам исполнился год с небольшим, мы взяли на работу двух очень классных и очень дорогих специалистов. Они успели поработать в больших компаниях, знали всё про всё. В их картине мира под каждую задачу были отдел, бюджет и чёткая стратегия на пару лет вперёд. А ещё Agile, Scrum, Kanban, Lean и Waterfall. Они точно представляли свою зарплату через два года, три и пять лет.

«Мы боялись показаться невеждами»

Первый специалист уже на собеседовании спросил, какой у него будет бюджет на развитие продуктового департамента, обучение сотрудников, маркетинговые исследования и тестирование гипотез. Конечно, мы удивились: в офисе нас четыре человека и бюджет на всех один, — но звучало круто, как в Google. И мы решили работать вместе.

Есть ожидания от работы, а есть суровая действительность. Если у высококвалифицированного специалиста они не сходятся, а все чаяния что-то изменить натыкаются на ограничения стартапов, то у него начинается профессиональное выгорание

Такое бывает после работы в больших компаниях. Там широкий выбор отделов, планы, графики, стендапы и бюджеты на лаборатории. А человек оказывается в стартапе, где эти самые планы переписываются на ходу, а среднесрочная стратегия может измениться внезапно и не раз.

Он просто не мыслил категориями стартапа, а мы ещё не научились быть корпорацией. И боялись показаться невеждами: например, признать, что не понимаем, как применить то же бережливое производство к нам самим — ведь у нас нет производства.

Долгосрочная стратегия стартапа — видеть светлое будущее на горизонте. Но когда речь о «здесь и сейчас», наша стратегия краткосрочная, и железобетонной она быть не может. Она постоянно меняется: в зависимости от состояния рынка, потребностей клиентов и количества игроков в команде.

Мы выживали за счёт этого — кардинально меняли направление движения, чтобы нас не снесло течением и не задавили конкуренты. Основная цель оставалась прежней, но пути достижения были уже новые. При таких быстрых изменениях важно сохранить нервы — свои и сотрудников.

Наш звёздный специалист был очень классным, правда. Но мы ещё не были классными, да и не могли быть, а свой уровень нужно осознавать и признавать, даже если в душе ты уже купил Google. И такое понимание должно быть не только у основателя. Положение компании в мире, времени и пространстве должны одинаково видеть все сотрудники.

Что делать
Трезво оценивайте свои сильные и слабые стороны, чаще проводите честный SWOT-анализ.

Правильные люди в нужное время

Второй сотрудник был классным и дорогим специалистом по продажам. Он прошёл школу нескольких крупных производителей софта и железа. Мы были уверены, что с ним наши продажи полетят в светлое будущее со скоростью света.

Но когда мы его взяли, у нас не было самого главного — уникального продукта. Мы даже себе не могли ответить на вопрос «Почему мы?» и искренне считали, что просьба «новичка» обеспечить входящий трафик — это что-то неприличное. Ведь настоящий продажник — он как ковбой: всё умеет сам, ему не нужен маркетинг, у него есть конь, шляпа и пистолет!

И вот наш крутой продавец оказался ограничен возможностями стартапа. Он не испугался трудностей, писал официальные письма огромным корпорациям, ездил в командировки. Его удивительным образом замечали — отвечали и приглашали (кстати, это ответ тем, кто считает, что бизнес в России делать невозможно).

Но что он мог в то время показать? Ничего. Тогда мы ещё не сделали уникальный продукт и в сущности были королями по продаже фьючерсов. То есть мы классно рассказывали о том, что можем, но собственных достижений у нас не было: ни клиентов с известными названиями, ни коллабораций с брендами, ни штата классных технических экспертов.

Помучившись вместе, мы решили, что такому спецу сейчас с нами не по пути. Это было тяжёлое, но правильное расставание, а заодно и ценный опыт.

Вообще, искать и нанимать продавцов для создающегося продукта невероятно сложно: такой человек действительно должен уметь всё, везде и понемногу и при этом соответствовать вашему уровню. И вы должны одинаково оценивать ситуацию и видеть общее дело. А самое главное — вы должны показать продажнику, как ваш стартап продаёт свой продукт на текущей стадии развития.

Что делать
Нанимать сотрудника нужно не для того, чтобы круто расширить потенциал команды, а чтобы снять конкретную боль твоего стартапа. И следует знать, какими инструментами для эффективной работы ты, как руководитель, сможешь обеспечить его уже сразу.

Берите сильных и дайте им развиваться

На собеседованиях кандидаты почему-то любят говорить о своей недооцененности на предыдущем месте. Самая частая причина ухода, которую мне называли, — нет возможностей для развития.

Я изумляюсь. Представляю себя руководителем такого сотрудника и не понимаю, как подобное происходит. Классному спецу, который выполняет план продаж, — и не давать возможности развиваться? (Только классные сотрудники почему-то рассказывают эту историю. Плохие и нормальные — нет.)

Хорошо, вот ему должность, пусть развивается, а я буду его направлять. Бояться ли того, что меня подсидят? Если уверен в себе как в специалисте и тоже не забываю развиваться, то не побоюсь, что меня кто-то обойдёт. Я выращиваю себе команду единомышленников и соратников, чтобы наша компания двигалась вперёд и росла ещё быстрее. В конечном счёте это самая большая радость и признание для учителя — когда его ученики и проект достигают успехов.

Что делать
Не бойтесь брать сильных. Нетрудно быть самым смелым, когда все вокруг молча кивают, но в сущности это не что иное, как театр одного не очень умного актёра.

Собеседование из одного вопроса

Нет чёткого теста, чтобы проверить кандидата на собеседовании. Но по опыту скажу, что интереснее получать ответы, в которых сотрудник проявит себя как личность. Поэтому мы любим задавать нестандартные и не тупые вопросы:

  • Вместо «Кем вы видите себя через пять лет?» спрашиваем: «Что ты будешь делать через двадцать?»
  • Или: «У тебя есть нескончаемая сумма денег и тебе не надо работать, чтобы выживать. Чем ты займёшься?»

Из ответов понятно, как глубоко сотрудник погружается, какие смыслы видит, что его мотивирует, кроме денег, и так далее.

В стартапе и вокруг него всем чаще всего плевать, какие университеты закончили твои сотрудники и ты сам. А важно, что вы умеете, как быстро, гибко и нестандартно мыслите. Не умеете — стартап умрёт.

Как стартаперу не потерять мотивацию

Мы начинали как проектная организация в сфере телекоммуникаций. Потом — хотели быть классными специалистами по информационной безопасности. Потом… я откровенно не хотел ходить на работу. В такие моменты понимаешь, что гребёшь изо всех сил, а лодка не двигается.

Когда мне было 15 лет и я занимался спортом, у нас были тренировки по плаванию. Мы выходили на пляж к Москве-реке. До другого пляжа — 250 метров. Течение сильное. И нужно было доплыть туда и вернуться тоже вплавь. Любым стилем.

Туда плыть было легко — помогала река, — а обратный путь был тяжёлым. И вот гребёшь изо всех сил, долго, уверенно, чувствуешь себя наполовину ихтиандром, оглядываешься — а ты всё ещё на том же месте. НА ТОМ ЖЕ! И нет у тебя больше никакой крутости, быстроты и силы. А есть только два варианта: сдаться или продолжать плыть.

И вот, пока ты делаешь всего-то три-четыре круга, проходит двухчасовая тренировка. Но эти круги ты всё-таки проплыл, получил бонус к мышцам и внутренней силе, на будущее. И когда особенно плохо — я вспоминаю те тренировки и не сдаюсь.

Сейчас мы — мультиоблачная платформа. Растём на падающем рынке в кризис (опять гребем против сильного течения), опираемся на свой опыт в смежных областях, ищем новых людей, открываем новые города и страны и, конечно, совершаем ошибки. Но мы знаем, что депрессия, усталость и разочарование бывают у всех, это нормально и преодолимо.

Курс

Руководитель digital-проектов


Курс поможет вам оценить себя как менеджера: разобраться и понять, почему у вас что-то не получается. Определить, какие навыки и знания нужно подтянуть. И сделать это, выполняя практические задания. Вы будете работать над собственным проектом или над проектом реального заказчика по стандартам scrum-студии — отточите навыки тайм-менеджмента, научитесь конструктивной коммуникации в боевых условиях, овладеете искусством постановки задач и контроля команды.

Хочешь получать крутые статьи по менеджменту?
Подпишись на рассылку Skillbox