Эффективное управление командой: большой гайд для руководителей

Руководители принимают решения каждый день: кого нанять, кого уволить, кому дать больше свободы, а кого, наоборот, контролировать, как распределить нагрузку и как давать обратную связь, чтобы она работала. Можно ли этому научиться? Да, навык эффективного управления командой можно и нужно развивать.

В этой статье редакции «Управление» Skillbox Media рассказываем, какие принципы и инструменты помогают управлять командой. Своим опытом поделились управленцы из «Русал» и «Альфа-Банка», руководитель по работе со стартапами, бизнес-тренер и карьерный коуч.

• Что такое эффективное управление командой и почему это важно
• На каких принципах строится эффективный менеджмент
• Какие есть стили управления командой и как выбрать свой
• Какие методы управления командой используют
• Как мотивировать сотрудников
• Какие ошибки часто совершают управленцы
• Какие инструменты помогают управлять
• Как руководителю решать трудные ситуации в коллективе

В конце статьи даём 12 советов начинающим руководителям.

Что такое эффективное управление командой

Эффективное управление — это навык руководить командой так, чтобы с помощью неё решать задачи бизнеса оптимальным способом: качественно и с минимальной тратой ресурсов. Хорошему управленцу важно достигать бизнес-цели с помощью команды, а не за счёт личного героизма или невероятных скиллов, отмечает руководитель проектов в «Русал» Пётр Орлов.

Вот три основных признака эффективной команды, по мнению Петра Орлова:

• Она укладывается в сроки, без надрывов и перегрузов.
• Результат получается стабильным и предсказуемым, его качество не «плавает» от раза к разу.
• Нагрузка распределена независимо от отдельных людей: задачи закреплены за ролями и проектами, а не зависят от чьего-то настроения или обстоятельств.

Если этого нет, управление такой командой вряд ли можно назвать эффективным. Даже если задачи закрываются в срок, неравномерное распределение нагрузки приводит к нестабильности, и, в конечном счёте, к непродуктивному управлению людьми.

Эффективной команде не обойтись без синергии. Это должны быть не просто отдельные сотрудники со своими KPI, а единый механизм, который работает на общий результат, считает руководитель по работе со стартапами и руководитель корпоративного акселератора Максим Онищенко.

Почему важно эффективно управлять командой

На примерах от спикеров рассмотрим, каких результатов можно достичь, если развивать навык эффективного управления.

Выполнять задачи, даже когда увольняются ключевые сотрудники. AI-продакт «Альфа-Банка» Михаил Войтко вспомнил случай из работы в другой компании. Тогда управление смешанными командами выручило в условиях разработки нового облачного продукта.

К осени нужно было запустить сайт с функциональностью CRM-системы, но летом уволился основной разработчик. Поиск нового сотрудника извне привёл бы к срыву сроков. Михаил предупредил другие команды о возможных рисках, и из соседнего подразделения откликнулся сотрудник, который подошёл по навыкам и был готов подключиться. В итоге срыва запуска удалось избежать.

Убрать хаос и соблюдать сроки. Руководитель проектов в «Русал» Пётр Орлов рассказал, с помощью каких шагов ему удалось добиться от команды соблюдения дедлайнов и сокращения количества доработок в два раза. Вот что он сделал, придя на проект:

1. Ввёл чёткую последовательность работы и определил зоны ответственности в команде: кто за что отвечает, кто за кем принимает работу и каковы стандарты приёмки.

2. Зафиксировал критерии готовности. Раньше задачи ставились, но были неясны условия их успешного выполнения: кто как понял, так и делал. Сейчас задачи чётко описаны и понятны команде, а их готовность видна по заполненным чек-листам.

3. Внедрил регулярные демонстрации перед заказчиком. Команда должна не только быть ответственной за результат и показывать, что получилось, но и сразу слышать обратную связь. Это позволяет лучше понимать контекст, цели, задачи, и выполнять работу более качественно.

4. Ограничил параллельную работу, чтобы один человек не брал несколько задач одновременно. Это помогло сделать сроки более предсказуемыми, а проект — управляемым.

Вырастить вовлечённость и продуктивность. Когда удаётся связать рабочие задачи с личными интересами сотрудников, они работают более осознанно и приносят более сильный результат, считает руководитель по работе со стартапами и руководитель корпоративного акселератора Максим Онищенко. Команде важно помнить про личную капитализацию: расти как специалисты, повышать свою ценность на рынке. Для этого нужны разнообразные задачи, кейсы и опыт.

Избежать выгорания и текучки кадров. Сотрудники не разбегутся через несколько месяцев усиленной работы, если руководитель умеет соотносить цели бизнеса с реальными возможностями команды, учитывать её нагрузку и соблюдать баланс.

Усилить внутреннюю коммуникацию. По мнению Михаила Войтко, выигрывает та команда, в которой люди могут нормально взаимодействовать друг с другом и быстро координировать работу, даже если мешают организационные ограничения или нет возможности регулярно приходить в офис — как это было, например, во времена ковида. Именно такую среду и помогает выстроить руководитель.

Читайте также:

Как руководителю наладить коммуникацию с сотрудниками

На каких принципах строится эффективный менеджмент

Лидеру не обойтись без чётких ориентиров, которые позволят добиваться поставленных целей. У каждого руководителя могут быть свои ключевые столпы — вот десять принципов, которым следуют спикеры.

• Ясность цели и результата. Руководитель проектов в «Русал» Пётр Орлов считает, что это самое главное: «Если мы не понимаем, какова цель и к чему идём, то как мы поймём, что цель достигнута? Мы точно придём не туда».
• Декомпозиция цели до понятных задач. Большую задачу необходимо разделить на маленькие — до той степени, чтобы их можно было оценить по времени выполнения.
• Персональная ответственность. У каждой задачи должен быть владелец. Иначе управлять такими задачами будет сложно или невозможно.
• Интегративное мышление. Бизнес-тренер Дмитрий Васин опирается на методологию, которая позволяет синтезировать противоречия. Она предполагает, что человек может удерживать в голове две противоположные идеи и не выбирать между ними, а находить третье решение, которое оказывается сильнее их обеих.
• Фокус на расширении ограничений. Задача руководителя — помогать убирать стоп-факторы, а не контролировать каждое действие сотрудников. Если хочется больше разобраться в том, как устранять узкие места, можно почитать о теории ограничений Элияху Голдратта.
• Регулярная обратная связь. По мнению Петра Орлова, команда — живой организм, с которым постоянно нужно быть в контакте. Людям нужна не только мотивация, но и внимание.
  Своевременность в коммуникациях — важный принцип для построения доверия внутри команды, добавляет AI-продакт «Альфа-Банка» Михаил Войтко. Стоит ввести обязательные регулярные встречи с командой и индивидуально с каждым сотрудником. Позитивные и негативные ситуации нужно разбирать на личных встречах не откладывая.

• Принцип радикальной ответственности. Его обеспечит построение культуры Disagree and Commit, что в переводе означает «Не соглашайся и принимай обязательства». Любой сотрудник может открыто не согласиться с решением на этапе его подготовки, но как только оно принято, дебаты прекращаются. Дмитрий Васин считает, что так критическое осмысление на этапе проектирования сменяется безупречным исполнением после принятия решения.
• Тотальная открытость и честность внутри команды. Нужно стараться не искажать информацию, которая идёт как сверху вниз, так и снизу вверх, призывает Михаил Войтко. Признание ошибки и открытость помогает относительно быстро построить командный дух.
  Соло-предприниматель и карьерный коуч, ex-CPO и CEO в IT Маргарита Пахотина тоже предпочитает доверять своим сотрудникам: «Важно, что любой участник команды может прийти ко мне и сказать, что, например, какая-то постоянная задача стала для него дискомфортной, и попросить её пересмотреть».

• Развитие сотрудников с учётом их интересов вне работы. Например, руководитель по работе со стартапами и руководитель корпоративного акселератора Максим Онищенко старается выстраивать развитие коллег таким образом, чтобы учитывать их интересы и помогать раскрывать сильные стороны внутри рабочих задач.
• Творческая свобода. Эффективность во многом зависит от того, есть ли у специалистов и у команды в целом пространство для инициативы и «живой» энергии, считает Маргарита Пахотина. В таких условиях люди сами предлагают идеи и решения, видят, что к ним прислушиваются, и понимают, как именно их вклад влияет на результат, продукт и процессы. Получая такое позитивное подкрепление, они начинают предлагать ещё больше.

Читайте также:

Что такое «тихий надлом» сотрудников и чем он опасен

Какие есть стили управления командой и как выбрать свой

Расскажем о четырёх самых распространённых стилях управления:

1. Авторитарный стиль. Его ещё называют директивным, поскольку руководитель решает всё единолично, не советуясь с командой. Все обязанности чётко распределены между сотрудниками. Решения принимаются быстро, что важно для кризисных ситуаций. Но постоянный контроль подавляет инициативу команды, в итоге она перестаёт креативить и брать на себя ответственность. Растут стресс и недовольство, что повышает вероятность увольнений.

2. Демократический стиль. Здесь, наоборот, руководитель принимает решения совместно с командой и поощряет инициативу. Однако иерархия сохраняется. Учитывается мнение каждого сотрудника, но возможен конфликт интересов. Поэтому руководителю важно обладать лидерскими качествами, уметь расставлять приоритеты и брать на себя ответственность за итоговое решение.

3. Либеральный стиль. У команды широкие полномочия и автономность в принятии решений. Руководитель вмешивается только при необходимости: может направить и поддержать советом. Недостаток такого стиля в том, что низкий уровень контроля может привести к ухудшению качества работы и срыву сроков.

4. Ситуативное лидерство. Это гибкий подход к управлению, при котором стиль руководства подбирают с учётом знаний, опыта и мотивации конкретного сотрудника. В рамках этого подхода выделяют четыре стиля: директивный, коучинговый, поддерживающий и делегирующий. Руководитель выбирает тот, который лучше всего подходит человеку в текущей ситуации.

Универсального стиля, который подойдёт любой команде, нет. Выбор зависит от задач, уровня зрелости команды и контекста работы. Найти свой стиль управления — большая сложная задача, обращает внимание AI-продакт «Альфа-Банка» Михаил Войтко — многие руководители ищут его всю свою профессиональную деятельность, и это нормально. Вот на какие факторы спикеры рекомендуют обращать внимание при выборе управленческого подхода.

Уровень развития участников команды. Руководитель проектов в «Русал» Пётр Орлов советует при работе с джуниор-специалистом использовать директивный стиль: руководитель говорит, что и как нужно делать, и к какому сроку. Это помогает новичку быстро набраться опыта.

Для опытного мидл-специалиста такой подход будет неэффективен, здесь нужен коучинговый стиль, который развивает самостоятельность. Сеньору, как автономному специалисту, руководитель должен давать больше свободы и максимально делегировать ему ответственность за направление.

Сроки проекта. В условиях жёстких дедлайнов нет времени на ошибки и эксперименты, нужно больше контролировать команду. Но если сроки позволяют, можно давать команде больше свободы для исследовательских задач — так можно получить более нестандартные решения.

Личность руководителя команды. Стиль управления во многом зависит от личности управленца, считает руководитель по работе со стартапами и руководитель корпоративного акселератора Максим Онищенко. Не каждый сильный специалист автоматически становится хорошим руководителем — часто он превращается в микроменеджера или использует излишне жёсткий, директивный подход. Это редко приводит к росту команды и устойчивым высоким результатам.

По мнению Максима, важно не копировать чужие модели, а выстраивать собственный стиль, опираясь на свои сильные стороны и развивая управленческие навыки. Команда чувствует, когда руководитель пытается играть роль.

Соло-предприниматель и карьерный коуч, ex-CPO и CEO в IT Маргарита Пахотина поддерживает идею о том, что не надо пытаться стать кем-то другим: «У каждого менеджера есть набор сильных и слабых сторон, о которых стоит помнить. Эффективнее усиливать сильные и опираться именно на них, а слабые стороны компенсировать компетенциями команды, ближайшего доверенного лица или помощника. Например, если вы крутой визионер и слабый операционщик, важно честно себе в этом признаться, узнать ловушки своего стиля мышления и управления и дополнить команду сильным операционщиком, а не вторым визионером — то есть ещё одним собой».

Маргарита советует выбрать подход, который для вас естественен, и взять его за базу: «Можно почитать книги Ицхака Адизеса, в которых подробно разобрано, как он на это смотрит. Мне это очень помогло: сразу стало видно, какие есть ограничения».

Контекст. Бизнес-тренер Дмитрий Васин считает, что стиль должен зависеть от зрелости системы. Например, в кризисных ситуациях или при работе с новичками оправдан более директивный подход. В творческих и высокотехнологичных проектах эффективнее поддерживающее лидерство, где руководитель выступает как фасилитатор и методолог. Правильный подход выбирается через постоянное наблюдение за тем, на каком этапе находится команда.

Культура организации. Можно сделать аудит того уровня культуры, который сейчас есть в компании. Михаил Войтко предлагает упростить эту задачу: попросить любую нейросеть составить небольшой опросник, который поможет оценить атмосферу в команде и подход к управлению.

На вопросы можно ответить самостоятельно, но лучше вместе с коллегой или коллегами. Это поможет понять, какие стили управления больше подходят команде и какие из них будут восприняты наиболее органично.

Какие методы управления командой используют

Цель методов управления — повысить эффективность труда с помощью различных инструментов. По стандартам менеджмента их обычно делят на три группы:

• Административные. Это всё, что связано с организацией работы: планирование, постановка задач, контроль, мотивация. Сюда же относятся правила трудового распорядка и внутренние регламенты компании.
• Экономические. Это инструменты материальной мотивации: оклады, премии, надбавки, бонусы и льготы. Руководителю важно понимать, как устроена система вознаграждения и что именно помогает сотрудникам работать лучше.
• Социально-психологические. Эти методы помогают выстроить в команде здоровую атмосферу и доверительные отношения. На это влияют корпоративная культура, внутренние коммуникации и качество обратной связи от руководителя. Важны и совместные активности: тренинги, менторинг, командные игры, выезды и другие форматы, которые помогают людям лучше взаимодействовать.

Как мотивировать сотрудников

Разберём, что помогает мотивировать сотрудников и как создать условия, в которых хочется работать и развиваться.

Мотивация делится на две большие группы:

• Материальная — основана на внешних стимулах: результате и награде. Как правило, это желание повысить доход, получить премию, работать в компании с сильным брендом, вырасти в должности. В некоторых компаниях также используют внутреннюю «корпоративную валюту», которую можно обменять на деньги или фирменный мерч.
• Нематериальная — связана с внутренними целями человека. Например, к такой мотивации можно отнести обучение и развитие, участие в профильных конференциях, признание со стороны руководства, расширение зоны ответственности, возможность влиять на процессы и делиться опытом внутри компании. Также это участие в интересных проектах и свобода в принятии решений, которые дают ощущение вовлечённости и смысла в работе.

AI-продакт «Альфа-Банка» Михаил Войтко советует напрямую спросить человека том, что его мотивирует. Это самый верный инструмент. Одна из задач руководителя — отслеживать точки мотивации отдельных сотрудников и учитывать это при выборе инструментов мотивации.

Стоит придерживаться принципа адаптивной мотивации, считает руководитель проектов в «Русал» Пётр Орлов: «В зависимости от того, что является драйвером, я выстраиваю задачи в работе человека так, чтобы они его мотивировали. Одним даю сложные задачи и вызовы, которые помогают научиться новому, расширить зону влияния, показать свой профессионализм, вырасти в должности, выйти на новые горизонты. А другим — стабильные зоны ответственности, где нет никаких штормов и пожаров, где важны тишина, покой и предсказуемость».

Выяснять, что мотивирует человека, можно и на практике, добавляет соло-предприниматель и карьерный коуч, ex-CPO и CEO в IT Маргарита Пахотина: «Например, вы даёте сотруднику финансовую мотивацию, но видите, что она его не зажигает. Попробуйте предложить другой вариант: например, вести значимый проект, и если в этом случае человека „попёрло“ — значит, это и есть его мотивация».

При этом если сотрудник заинтересован взять на себя проект, не стоит придерживаться директивного подхода и говорить, что и как ему делать. Это будет демотивировать. Надо строить диалог, задавать вопросы, давать ему возможность рассуждать и самостоятельно приходить к оптимальным решениям.

Какие ошибки часто совершают в управлении командой

Перечислим все ошибки, о которых рассказали наши эксперты: и типовые, и не слишком распространённые.

Микроменеджмент. Это самая частая ошибка, которая убивает ответственность. Если тотальный контроль за работой джуниор-специалиста даже полезен, то мидл и сеньор не смогут работать в таких условиях и уйдут, считает руководитель проектов в «Русал» Пётр Орлов.

Читайте также:

Микроменеджмент в действии: как распознать любителя всё контролировать

Размытые задачи. От них страдает и исполнитель, и постановщик задачи, поскольку критерии успеха не ясны. Вероятнее всего, такую задачу придётся переделывать несколько раз. Если сотрудники работают сдельно, придётся больше заплатить за их работу.

Проблемы с приоритетами. Либо они не обозначены команде, либо у всех задач первый приоритет. В таком случае невозможно эффективно управлять работой: ресурсы распыляются на всё подряд вместо того, чтобы сотрудники сфокусировались на действительно важных задачах.

Желание быть хорошим для всех. Начинающий руководитель часто стремится сохранить хорошие отношения со всеми в команде. Но после первых сложных ситуаций становится понятно, что определённая жёсткость в управлении необходима. При этом жёсткость работает лучше, если она уравновешена честностью и прозрачностью во взаимодействии с командой.

Невозможность полностью довериться команде. Некоторые руководители продолжают брать часть задач на себя вместо того, чтобы делегировать. Пётр Орлов советует разобраться в правилах делегирования, иначе управленец не продвинется вперёд.

Читайте также:

Как работает делегирование: гайд для руководителей, которые не хотят утонуть в текучке

Слабая обратная связь. Руководитель не чувствует команду, не держит руку на пульсе и не говорит об ошибках. А значит, сотрудники продолжают их совершать, пока сами не придут к точке кипения.

Одинаковый подход ко всем. Это сильно демотивирует. Нужно работать персонально с каждым участником команды и различать сотрудников не только по уровню грейда, но и по индивидуальным особенностям. Например, кто-то любит спорить, а кто-то избегает конфликтов.

Размытые роли и границы в команде. Важно сохранять профессиональные границы и не стремиться становиться «другом» для команды или называть коллектив «семьёй», считает руководитель по работе со стартапами и руководитель корпоративного акселератора Максим Онищенко. Важнее, чтобы каждый участник команды чётко понимал свою роль и привносил в работу свою уникальность, усиливая общий результат.

Линейное мышление. Не стоит пытаться решать сложные системные проблемы простыми управленческими командами или жёсткими приказами — такие ситуации требуют более комплексного подхода.

Попытки избежать конфликтов или «замять» их. Важно развивать у сотрудников право не согласиться с руководителем или друг с другом, считает соло-предприниматель и карьерный коуч, ex-CPO и CEO в IT Маргарита Пахотина. Конфликты показывают разницу во взглядах и подходах — именно она нужна, чтобы не возникало застоя.

Если сотрудники постоянно конфликтуют, это может означать, что команда не умеет конструктивно прорабатывать разногласия. А если внешне кажется, что возражений нет, это не всегда хороший знак: возможно, их просто не озвучивают или руководитель их не замечает.

Размытость смыслов. Когда команда понимает, что делать, но не понимает зачем — это прямой путь к выгоранию, считает бизнес-тренер Дмитрий Васин.

Жадность до задач. Начинающий руководитель часто стремится взять на себя как можно больше задач, но при этом не учитывает реальные ресурсы команды. В результате на выполнение всего объёма просто не хватает сил и времени.

Отсутствие управления темпом. Эта проблема часто встречается у молодых руководителей. Не нужно пытаться «бежать быстрее всех», призывает AI-продакт «Альфа-Банка» Михаил Войтко. Важно понимать, с какой скоростью взаимодействуют команды и как выдерживать общий ритм работы. Чтобы этим управлять, необходимо соблюдать договорённости.

Например, если вы пообещали вернуться с ответом через неделю, важно заранее зафиксировать дату и действительно вернуться в этот срок. Это полезный управленческий навык. Если вы понимаете, что не успеваете, лучше заранее предупредить и попросить продлить срок. Главное — не исчезать из коммуникации и не оставлять контрагентов в ситуации, когда им приходится самим уточнять статус: «Где же мой обещанный результат? Почему я до сих пор не получил отчёт?»

Стеснение объявить себя руководителем. Маргарита Пахотина часто видела, как человек вырастал из сотрудника в управленца внутри своей же команды, но при этом фактически не брал полномочия руководителя в полной мере: «Да нет, я с вами на одном уровне». Это серьёзное упущение, потому что команда нуждается в лидере, который всецело возьмёт на себя эту роль.

Иногда руководители также боятся работать с людьми, которые старше их или имеют больший профессиональный опыт. Но на самом деле наём таких сотрудников — это сильное решение: оно делает команду более устойчивой и профессиональной.

Читайте также:

Стал руководителем, а что делать дальше? 6 первых шагов в новой должности

Наём одинаковых сотрудников и отсутствие разнообразия в команде. С одной стороны, важно собирать команду, которая на одной волне, с другой стороны — плохо, когда в коллективе нет разнообразия мнений, считает Маргарита Пахотина. Если у всех членов команды схожие подход и тип мышления, в их общем видении будет много слепых пятен. Важно собирать в команду людей, которые хоть и разные, но при этом способны находить точки соприкосновения и работать вместе.

Нет общего видения, куда вы идёте. Если в компании есть растерянность, она по каскаду передаётся на все уровни. Руководителю важно определить и донести понятную общую цель, вокруг которой можно объединить всех участников команды.

Какие инструменты помогают лучше управлять командой

Руководителю не обойтись без инструментов, которые поддерживают процесс: помогают вести задачи и следить за ними. Для этого есть много разных сервисов — например:

• Системы управления проектами и задачами: Jira, YouTrack, Planfix, «Битрикс24» и другие.
• Инструменты для видеосвязи: Zoom, Google Meet, «Контур.Толк», «Яндекс Телемост». Также для коммуникации можно использовать, например, Telegram, Loop, «Пачку», Slack.
• Программы для трекинга времени: Toggl, Clockify, встроенный трекер в Planfix.
• Инструменты для управления знаниями команды (базы знаний): Confluence, Notion, Evernote.

Также есть инструменты управления и подходы, которые помогают лучше управлять командой. Вот всего несколько примеров:

• Планирование и регулярные отсечки. Например, запланировали что-то на квартал — надо определить, как этот план выглядит из расчёта на месяц и на неделю. И как в рамках недели вы будете понимать, что двигаетесь в правильном направлении.
• Утренние встречи-стендапы, которые часто практикуются в крупных компаниях. Сотрудники поясняют, что успели сделать вчера и что будут делать сегодня, но без обсуждения сложностей. Если команда маленькая, то ежедневные стендапы не нужны, хватит и 2–3 раз в неделю.
• Регулярные встречи 1:1. Они важны, чтобы узнать, что вдохновляло и беспокоило сотрудника, как сделать его работу эффективнее и интереснее. Это позволяет понять, к чему человек стремится и с чем помочь, чтобы его усилить.
• Командные ретроспективы. На них можно проверить общее состояние команды, поднять накопившиеся претензии или вопросы друг к другу.
• Постоянное отслеживание метрик работы команды. Например, метрика Lead Time (время производства) или другая метрика — Time to Market. Это цифры, которые показывают, насколько эффективность команды растёт или снижается.

Важно помнить, что ключевое здесь — это не набор инструментов, а дисциплина и системность. Без этого даже самые продвинутые системы не дадут результата, считает руководитель по работе со стартапами и руководитель корпоративного акселератора Максим Онищенко.

Как руководителю решать трудные ситуации в коллективе

Рассмотрим типичные проблемы команд — токсичность, низкую производительность, сопротивление изменениям, выгорание и текучку, — а также способы их решить.

Токсичный сотрудник. Как отмечает руководитель проектов в «Русал» Пётр Орлов, токсичность не всегда связана с конкретным человеком или его типажом. В одних условиях сотрудник может проявлять токсичное поведение, а в других — наоборот, становиться спокойным и адекватным членом команды.

Низкая производительность. Важно понимать, сотрудник не может или не хочет делать необходимый объём работы вовремя.

Сопротивление изменениям. Это классическая проблема. Важно не игнорировать сопротивление, а вовлекать людей и показывать быстрые, заметные результаты.

Выгорание. Обычно к выгоранию приводит ситуация, когда сотрудник долго что-то делает, а результата не видит. Наступает ощущение пустоты, потери смысла. Это может превратиться в тяжёлую клиническую картину.

Читайте также:

Выгорание сотрудников в диджитале и IT: как его распознать и предотвратить

Текучка кадров. Люди в команде проходят определённые стадии: формирование, притирка, выработка эффективного взаимодействия, выход на плато продуктивности. После этого команда начинает бронзоветь и может зазвездиться. В итоге для амбициозных сотрудников привычные задачи становятся неинтересными — мотивация снижается, перспективы роста на однообразной работе они не видят и увольняются.

Если есть текучка, у вас нет возможности собрать постоянную команду. Новые люди будут возвращать команду на начальную стадию притирки, и она не будет работать эффективно.

12 главных советов начинающим руководителям

Мы попросили экспертов поделиться идеями, о которых, они, возможно, не знали в начале своего пути, и которые помогут эффективно управлять командой. Вот их рекомендации:

1. Ваша работа как руководителя и лидера команды — достигать результат с помощью команды, а не своими силами. Тот, кто научится это делать с двумя-тремя людьми в команде, легко справится с командами и в 30, и в 300 человек — принципы работы одни и те же, считает руководитель проектов в «Русал» Пётр Орлов.

2. Просите сотрудника рассказать вам, как он понял задачу. Если вам кажется, что задача понятна, это не значит, что команда представляет, как должен выглядеть результат. Каждый понимает его по-своему.

3. Не откладывайте сложные решения по управлению: если человек токсичный или его навыков недостаточно для работы, но выявилось это спустя время, с таким человеком лучше расстаться.

4. Помните, что команда — это живая система. Уделяйте внимание не только задачам и твёрдым скиллам, но и состоянию людей, и качеству связей между ними.

5. Ясная и откровенная коммуникация, без хитростей и манипуляций — ключевой навык для руководителя. Нужно развивать харизму, честно и открыто коммуницировать с людьми, чтобы вам доверяли.

6. Держите фокус не только на целях и задачах, но и на людях. Понимайте их мотивацию, давайте возможность расти, иногда ошибаться и брать на себя больше. Без людей не будет выполненных целей. Если уйдут сильные люди, а придут малоэффективные, начнутся стагнация и деградация.

7. Руководитель — это тоже исследователь, считает бизнес-тренер Дмитрий Васин. Не бойтесь признавать, что у вас нет всех ответов. Ваша задача — организовать процесс их поиска.

8. Инвестируйте время в методологию и смыслы, а не только в операционку.

9. Регулярность важнее разовых усилий. Можно очень много и с надрывом что-то делать, но если не будет регулярности, то и эффективности в управлении, и в результатах тоже не будет.

10 Оставляйте время для себя. AI-продакт «Альфа-Банка» Михаил Войтко рекомендует рефлексировать раз в неделю, например в воскресенье. В течение получаса задавайте себе вопросы: что произошло в течение этой недели, и что будет на следующей неделе с точки зрения развития меня, как руководителя. Это системная задача, к которой стоит привыкнуть. Чтобы вспомнить больше деталей, посмотрите, какие встречи и активности были в недельном календаре.

11. Не снижайте ценность своих задач как руководителя. Управленческую работу легко обесценить, особенно если до неё вы в основном работали «руками»: на должности руководителя вы больше не создаёте явные артефакты — например, таблички и тексты. Вместо обесценивания новых задач разберитесь в них: изучите, что такое управление собой, отношениями, командой, процессами, продуктами и в чём значимость и смысл этого труда.

12. Не оставайтесь в зоне комфорта и не ограничивайтесь привычными исполнительскими задачами. Так часто происходит на старте новой роли, из-за непонимания, как в ней действовать. Вместо этого опирайтесь на свой накопленный опыт и используйте его как точку входа в новые задачи. А чтобы лучше сориентироваться в новой должности, можно обратиться к более опытным руководителям внутри компании, рекомендует соло-предприниматель и карьерный коуч, ex-CPO и CEO в IT Маргарита Пахотина.

Читайте также:

Ловушка высокой должности: как не стать заложником собственного статуса

Главное об эффективном управлении командой в 5 пунктах

• Эффективно управлять командой — значит достигать целей с помощью команды, а не за счёт личного героизма руководителя.
• Ключ к успеху — чёткие цели, которые разбиваются на понятные задачи, закрепляются за конкретными людьми и сопровождаются регулярной обратной связью.
• Универсального стиля управления нет: нужно гибко сочетать различные подходы в зависимости от контекста, сроков и особенностей команды.
• Мотивация должна быть персонализированной. Обычно она складывается из сочетания материальных и нематериальных стимулов — это помогает поддерживать вовлечённость команды и снижает риск выгорания.
• Избегайте типичных ошибок руководителя: микроменеджмента, размытых задач, отсутствия приоритетов и плохой коммуникации.