Четыре стиля в одном: чем полезно ситуативное лидерство

Один руководитель строгий и требовательный, другой мягкий и поддерживающий, третий даёт сотрудникам максимум свободы. Но какой стиль правильный? Всё зависит от ситуации, задачи и самого сотрудника.

На этом принципе построено ситуативное лидерство. Оно учит руководителя использовать разные подходы и переключаться между ними, исходя из ситуации. Такая модель одинаково хорошо работает и в небольших командах, и в корпорациях, помогает управлять людьми разных уровней подготовки и из разных поколений.

В этой статье редакции «Управление» Skillbox Media рассказываем:

• что такое ситуативное лидерство;
• как выбрать стиль управления;
• кому подходит ситуативное лидерство и почему оно может не сработать;
• какие в ситуативном лидерстве есть плюсы и минусы;
• как научиться ситуативному лидерству.

Что такое ситуативное лидерство

Ситуативное лидерство — это подход, при котором руководитель подбирает стиль управления под каждого сотрудника, ориентируясь на его опыт, мотивацию и уровень готовности. Одному человеку нужны чёткие инструкции, другому — моральная поддержка, третьему — полная свобода действий. Универсальной схемы нет, лидер постоянно адаптируется.

Модель разработали в 1960 годах американские исследователи Пол Херси и Кен Бланшар. Она стала популярна в 1970–1980-е годы, когда бизнес начал активно отходить от жёсткой иерархии и искать более гибкие способы управления командами.

Пол Херси и Кен Бланшар выделили четыре стиля ситуативного лидерства:

• Директивный предполагает чёткие инструкции и контроль. Например, руководитель берёт стажёра в отдел продаж и расписывает, что и в какой последовательности новый сотрудник должен говорить клиенту по скрипту.
• Коучинговый построен на объяснениях и мотивации. Например, дизайнер сделал макет, но сомневается в цветах. Руководитель вместе с ним разбирает, как и что можно улучшить, и мотивирует пробовать смелые решения.
• Поддерживающий опирается на доверие и эмоциональную помощь. Например, опытный маркетолог устал от рутины. Руководитель поручает ему новый творческий проект и обсуждает, как сотрудник может реализовать свои идеи.
• Делегирующий подразумевает максимум свободы и ответственности. Например, руководитель предлагает подготовить квартальный отчёт специалисту, который любит разбираться в данных. Сотрудник сам собирает данные, анализирует показатели и оформляет результаты.

Как отмечает HRD «Технониколь» Юлия Корочкина, руководитель должен уметь решать, какой стиль будет наиболее уместен при работе с конкретным сотрудником и задачей. Именно гибкость помогает избегать ошибок и повышает вовлечённость команды.

Как подобрать стиль лидерства для разных сотрудников

Чтобы выбрать стиль, сначала нужно оценить уровень развития сотрудника. Как это сделать, рассказала HRD «Технониколь» Юлия Корочкина.

Сотрудников оценивают по двум параметрам:

• компетентность — наличие у сотрудника знаний и опыта;
• приверженность — его уровень мотивации и уверенности.

Комбинация этих факторов позволяет определить уровень развития сотрудника. В концепции ситуативного лидерства выделяют четыре таких уровня:

• D1 — начинающий с энтузиазмом. Компетенций мало, зато мотивации хоть отбавляй. В таком случае нужен чёткий план и пошаговое руководство, то есть директивный стиль.
• D2 — разочарованный обучающийся. Знаний уже больше, но мотивация падает — сотрудник столкнулся с трудностями и теряет уверенность. Лидеру важно объяснять и вдохновлять, чтобы вернуть интерес к задаче, то есть использовать коучинговый стиль.
• D3 — компетентный, но осторожный. Он много умеет и знает, но сомневается в себе. В этот момент сотруднику нужно чувствовать, что его идеи ценят, а потому лучше всего подойдёт поддерживающий стиль.
• D4 — самостоятельный и мотивированный. Опытный эксперт: можно доверить ему задачу и не вмешиваться. В этом случае можно прибегнуть к делегирующему стилю, предоставив сотруднику полную автономию.

Директор по персоналу и внутренним коммуникациям AstraZeneca в России и Евразии Алина Манцева дополняет: «Главное — смотреть не на должность или общий опыт сотрудника, а на то, как он справляется с каждой задачей. Проще говоря: знаний нет — учим; руки опустились — поддерживаем; получается, но не идеально — развиваем; если всё хорошо — даём работать самостоятельно».

Директор по маркетингу в B2B Юлия Некрасова считает, что поколенческие особенности тоже играют роль при выборе стиля лидерства:

• Зумеры ценят смысл и гибкость, на них лучше всего действуют коучинг и поддержка.
• Миллениалы ориентируются на баланс и признание, чаще всего им подходит делегирование, иногда поддержка.
• Бумеры комфортнее чувствуют себя при чёткой структуре и иерархии, поэтому уместны директивный стиль и частично коучинг при освоении новых задач.

По словам HRD «Технониколь» Юлии Корочкиной, никакого другого лидерства, кроме ситуативного, и быть не может: «Только такой подход обеспечивает руководителю максимальный результат и эффективность. Ключевое отличие ситуативного лидерства — его гибкость и адаптивность. Оно помогает держать фокус не только на задаче, но и на позитивной атмосфере и вовлечённости сотрудников».

Каким командам подходит ситуативное лидерство и почему оно может не сработать

HRD «Технониколь» Юлия Корочкина считает, что ситуативное лидерство помогает развивать зрелость и самостоятельность сотрудников и эффективно работает в мультикультурных и разновозрастных командах, где нужны разные подходы к управлению.

«Подход применим в любых командах и сферах, кроме, пожалуй, жёстко регламентированных структур, например военных, или кризисных ситуаций, когда требуется только директивное управление», — считает Юлия.

Основатель сервиса Sympee Сергей Широков подтверждает, что разные стили могут сосуществовать в одной команде: «У меня в стартапе ребята разных грейдов — от джуна до сеньора. С джунами работает директивный стиль: им проще, когда всё разложено по шагам. Но по мере их роста я стараюсь переходить сначала к коучинговому, потом к поддерживающему.

С сеньорами, наоборот, делегирую максимально: они берут ответственность, но при этом важно не уходить совсем от контроля, чтобы не перегрузить. Стартап — это баланс: нужно и давать свободу, и сохранять ясность. Главное — не пережать, потому что мотивация и желание создавать новое здесь критичны».

Ситуативное лидерство может не сработать, если этой модели будет сопротивляться сам руководитель, говорит executive-коуч PCC ICF, спикер Skillbox, «Сколково», МГУ, РАНХиГС, автор метода «иммерсивного коучинга» София Герасимова.

Чаще всего это происходит из страха, что сотрудник не справится, результат окажется хуже или самому руководителю придётся тратить много времени на исправления. В таком случае важно понять, какие именно риски человек видит и как их можно минимизировать. Например, договориться о промежуточных точках контроля и таким образом подстраховать процесс.

Не менее важно сфокусироваться на выгодах: гибкость в управлении позволяет высвободить время, а сотрудники становятся более самостоятельными и инициативными. Но изменить стиль одномоментно не получится — лучше двигаться постепенно, устраивая небольшие эксперименты, рекомендует София.

Какие у ситуативного лидерства есть плюсы и минусы

У ситуативного лидерства есть много сильных сторон, но модель не лишена и недостатков.

Сначала разберём плюсы.

Эффективность. Благодаря гибкости модели сотрудник получает именно то, что ему нужно: наставничество, эмоциональное включение или, наоборот, полную автономию. Это помогает быстрее решать задачи и повышает результативность команды.

Рост команды. Постепенно сотрудники переходят от стадии «мне нужны инструкции» к самостоятельной работе. Ситуативное лидерство стимулирует развитие компетенций, мотивации и ответственности. Как итог, команда взрослеет, а лидер получает больше времени для решения стратегических задач.

Теперь обсудим минусы.

Высокие требования к лидеру. Руководителю нужны развитая эмпатия и наблюдательность, чтобы быстро считывать эмоциональное состояние команды. Не каждый готов к такому уровню включённости.

Риск ошибки. Не всегда удаётся правильно определить, какой стиль нужен. Можно дать слишком много свободы неподготовленному сотруднику или, наоборот, задушить инициативу чрезмерным контролем.

Постоянное переключение. Руководителю приходится держать в голове разные стили и уметь быстро перестраиваться. Это требует энергии и времени, а при работе с большой командой может приводить к перегрузке.

Как научиться ситуативному лидерству

Ситуативное лидерство — это не врождённый талант, а навык, который можно и нужно развивать. По словам HRD «Технониколь» Юлии Корочкиной, обучение состоит из теории и практики.

Вот какие книги она рекомендует прочитать:

• Пол Херси, Кен Бланшар, «Управление поведением в организациях» — это первоисточник, в котором подробно описана модель.
• Кен Бланшар, «Лидер и одноминутный менеджер». Это более популярное и практическое изложение идей в формате бизнес-притчи.
• Стивен Кови, «4 правила эффективного лидера в условиях неопределённости». В этой книге не говорится прямо о ситуативном лидерстве, но есть мысли о доверии и гибкости.

В качестве практики специалист рекомендует:

• Участвовать в тренингах и семинарах бизнес-школ и консалтинговых компаний. На них дают теорию и разбирают кейсы, а ещё можно потренироваться в ролевых играх.
• Пробовать распознавать уровень сотрудника перед встречей. Спросите себя, находится он на D1, D2, D3 или D4, и в зависимости от этого выбирайте стиль: давать ему чёткие указания, устроить коучинг, поддерживать или делегировать.
• Собирать обратную связь от команды — насколько ваш стиль понятен и помогает ли он. Если что-то не работает, нужно гибко корректировать подход.

По словам Юлии Корочкиной, обучение ситуативному лидерству — это путь от осознанности к автоматизму. Сначала руководитель сознательно применяет модель, а со временем она становится естественным стилем управления.

Даже если у вас сейчас нет подчинённых, вы всё равно можете отрабатывать приёмы ситуативного лидерства, говорит директор по персоналу и внутренним коммуникациям AstraZeneca в России и Евразии Алина Манцева: «Применяйте модель в совместных проектах с коллегами или даже дома, когда помогаете ребёнку освоить новый навык». Главное — задавать себе вопросы о мотивации и уровне компетентности другого человека и подбирать стиль взаимодействия под конкретную задачу. Со временем это формирует настоящую управленческую гибкость и помогает быстрее достигать результатов, считает Алина.