Как эксперту стать руководителем: история Егора

— Вы попали на курсы благодаря своей компании. Расскажите немного о ней.

— Я работаю уже восьмой год в международной маркетинговой компании. Это селлер телевизионной рекламы, раньше в сферу деятельности входила ещё и реклама по радио. Образно говоря, существует ряд телеканалов и рекламодателей, а наша компания — между этими баррикадами. Она является своего рода шлюзом, который берёт на себя работу клиентами, рекламно-информационными материалами и оформлением сделок с рекламодателями, содействуя их выходу в эфир.

Наша компания — лицо телеканалов. Телеканалы конкурируют между собой в основном посредством рейтинга и аудиторной доли, а мы занимаемся клиентским сервисом как «рекламный отдел на аутсорсе». На сегодняшний день это единственная компания в Республике Узбекистан с таким профилем.

— Как вы оцениваете уровень развития рекламного рынка в Узбекистане по сравнению с мировыми трендами?

— Медиаиндустрия находилась на примитивном уровне по сравнению с Россией, Европой или Америкой. Честно говоря, в бизнесе нашей республики в целом крайне сложно найти современный и инновационный подход.

Однако страна развивается. Мы ориентируемся на опыт зарубежных коллег и анализируем ошибки и удачные решения, чтобы ускорить темпы роста. В нашей компании руководство делает особый акцент на развитии сотрудников, в число которых я и попал.

— С чего начался ваш путь в компании и как произошла трансформация из рядового менеджера в руководителя отдела?

— Раньше я работал аккаунт-менеджером: я обслуживал рекламные агентства. В мои обязанности входил приём роликов и документации, проверка данных и передача заказов на телеканалы для выхода в эфир. Фактически я выполнял функции операциониста.

Около четырёх лет назад мне предложили возглавить отдел. Предыдущий руководитель при увольнении порекомендовал меня на своё место как самого результативного сотрудника. Я согласился, и с этого момента начался мой путь в руководящей должности.

— Был ли у вас управленческий бэкграунд на тот момент?

— Поначалу я действовал интуитивно, опираясь лишь на собственное представление о рабочем процессе и на опыт наблюдения за своим бывшим начальником. Я видел его ошибки и удачные решения, что помогло мне сформировать личный стиль руководства. Но я не знал теории.

Затем я попал на курс, и прохождение учебных модулей помогло мне структурировать управленческий опыт и разложить всё по полочкам. Курс оказался полезным: он даёт системный взгляд на задачи и учитывает нюансы, которые я раньше упускал. Теперь понимание того, что постоянное самообразование — это требование времени, закрепилось ещё сильнее. Я разобрался, в чём состоят мои задачи как управленца и к каким вызовам я должен быть готов.

Читайте также:

Что такое управленческая деятельность: разбираем базовый термин в теории менеджмента

— И в чём, на ваш взгляд, особенности роли руководителя?

— Я стал чётче разделять понятия «руководитель» и «лидер». Хороший специалист, не обладающий системным видением и не понимающий задач всей компании, не сможет привести команду к успеху.

Лидерство — это умение видеть в своём подчинённом не просто рабочие руки или ресурс, а личность. И для руководителя важно быть ещё и лидером. Важно быть для них примером и мотивировать так, чтобы у людей появилось искреннее желание вносить вклад в общее дело. Далеко не каждый начальник обладает такими качествами, хотя они критически важны. Не зря говорят: «Приходят в компанию, а уходят от руководителя».

— С этого года вы возглавили целый департамент. Какие задачи перед ним стоят?

— Наш департамент по работе с клиентами взаимодействует с двумя типами заказчиков. Крупные игроки мирового уровня — допустим, такие как Pepsi, — обладают большими ресурсами и амбициозными целями. Как правило, они обращаются в рекламные агентства, которые разрабатывают для них стратегии по методу «360 градусов», охватывающие интернет, соцсети и наружную рекламу. Поскольку наша компания специализируется на ТВ-размещении, агентства приходят к нам как к конечному исполнителю.

Вторая категория — малый и средний бизнес. Это локальные рекламодатели, которые только начинают продвижение и зачастую пытаются повысить узнаваемость бренда своими силами, не привлекая агентства. Наш департамент работает с обоими сегментами, поэтому в его структуру входят два профильных отдела.

В каждом отделе есть свой начальник, а я осуществляю общее руководство. Всего в моём подчинении находится 14 человек. Ранее основной фокус был на работе с агентствами. С развитием digital-каналов мы приняли решение диверсифицировать модель продаж и активно развиваем направление прямого взаимодействия с клиентами.

— Как именно изменилась ваша работа в отделе?

— Раньше мы работали исключительно с входящим потоком, спокойно принимая заявки и попивая кофеёк на рабочем месте. Около 70% рекламодателей на рынке — крупные международные бренды, реализующие свои рекламные кампании через агентства. В этой модели мы выступаем в качестве конечного исполнителя по ТВ-размещению, обеспечивая высокий уровень сервиса, точность и оперативность.

С запуском направления активных продаж существенно изменилась и моя роль как руководителя. Мне пришлось глубже погрузиться в новую для себя область: изучать специфику холодных продаж, участвовать во встречах с клиентами, совместно с командой дорабатывать скрипты и подходы к переговорам. В отличие от отлаженных процессов работы с агентствами, здесь требуется более плотное вовлечение, быстрые управленческие решения и наставничество. Этот опыт позволил мне расширить экспертность в области менеджмента и лучше понимать, как выстраивать систему продаж практически с нуля.

— Как вы справляетесь с желанием всё перепроверить, учитывая огромную ответственность? Тяжело ли было доверить задачи подчинённым?

— Работа с активными продажами, тем более руководство таким отделом — полностью новая стихия для меня. В отделе по работе с агентствами процессы давно отлажены: там у меня доверительные отношения с коллегами, и я делегирую задачи примерно на 90%.

Мой заместитель — сотрудник, выросший внутри команды, и он надёжно закрывает операционные задачи, что позволяет мне фокусироваться на стратегических вопросах. Я лишь периодически контролирую соблюдение сроков и бизнес-процедур. В отделе активных продаж всё иначе. Здесь уровень контроля выше, а стиль управления — директивно-наставнический. Я сам изучаю специфику холодных звонков, участвую во встречах и корректирую скрипты.

Раньше я работал по принципу «хочешь сделать хорошо — сделай сам». И быстро выгорел. Ответственность за миллиардные обороты и страх репутационных рисков заставляли меня перепроверять каждое действие сотрудников. Мой руководитель, коммерческий директор, вовремя заметил проблему. Он мастер делегирования. Именно он постепенно обучал меня доверять команде. Переступать через себя было трудно: внутренний голос требовал тотального контроля, потому что я боялся ошибок подчинённых. Однако я понял, что если перепроверять всё за сотрудников, они расслабляются и перестают нести ответственность.

В итоге я смог переступить через себя, и результат превзошёл ожидания. Сотрудники стали самостоятельнее, начали глубже погружаться в процессы и расти профессионально. Качество их работы улучшилось, что подтвердило правильность моего выбора. Теперь мне с каждым разом всё легче делегировать задачи и доверять своей команде.

Читайте также:

Ловушка высокой должности: как не стать заложником собственного статуса

— Есть ли какая-то система, которая вам помогает в организации работы? Например, методики, которые вы внедряете во внутренние процессы.

— У нас чётко прописаны все бизнес-процедуры. В своё время я потратил много сил на создание подробных инструкций — от пошаговых алгоритмов в Excel до схем в формате BPMN. У нас есть матрица RACI, благодаря которой каждый сотрудник понимает свою зону ответственности: кто исполняет задачу, кто отвечает за результат, а кто выступает в роли консультанта. Такая прозрачность ролей позволяет мне фокусироваться на контроле итоговых показателей, а не на микроменеджменте.

В планировании я использую матрицу Эйзенхауэра, распределяя задачи по приоритетам — от важных и срочных до менее критичных. Однако я уверен, что эти методики — не истина в последней инстанции. Руководитель должен сохранять гибкость и полагаться в том числе на интуицию.

Мне помогает то, что я прошёл путь с самых низов. Например, за десять лет в общепите — в Ташкенте и в Москве — я успел поработать официантом и барменом. Когда я стал управляющим, мне было гораздо легче находить подход к команде. Я сам буквально недавно бегал в фартуке и знал все внутренние процессы изнутри. Этот опыт я переношу и в нынешнюю сферу.

— Был ли в вашей практике момент, который круто изменил ваше отношение к дисциплине и субординации?

— В начале карьеры, когда я работал управляющим в ресторане, как раз случился один кейс, который я никогда не забуду. Я был излишне мягким руководителем, плохо делегировал задачи и почти не контролировал их выполнение. Мне было чуть больше двадцати, и я старался быть максимально лояльным, заменяя дисциплинарные меры простыми просьбами и уговорами.

Переломный момент наступил из-за повара, который систематически забывал заказывать ингредиенты. Из-за его халатности мы постоянно отказывали гостям в десертах. После нескольких безрезультатных замечаний я впервые применил штрафную систему. Реакция коллектива была агрессивной: подстрекаемые этим поваром, сотрудники выпили после смены и ночью приехали к заведению, где я находился, чтобы серьёзно поговорить со мной.

Несмотря на страх и на то, что у пьяной толпы было количественное преимущество, я не изменил своей позиции. Я отказался обсуждать рабочие вопросы ночью на улице и перенёс разговор в офис. На следующий день я собрал всю команду и прямо заявил: периоду потакания пришёл конец. Я объяснил, что мы здесь для работы, поэтому уважение должно быть взаимным. С того дня правила стали едиными для всех. Либо ответственность и соблюдение стандартов, либо увольнение.

Я больше не мог позволять сотрудникам садиться мне на шею и подставлять меня перед вышестоящим руководством. Этот случай стал для меня жёстким, но полезным уроком. Дружба дружбой, а служба службой.

— А были случаи, когда вы поняли, что управление — это ваше?

— В течение года я фиксирую все достижения своих сотрудников — это важная часть моей системы мотивации. Да и я просто люблю хвалить людей, это тоже важно.

В конце года я подготовил подробные списки по каждому члену команды. Сотрудники были приятно удивлены такой внимательности. Многие успели забыть о своих успехах в начале года, и им было важно узнать, что я замечал и ценил их вклад всё это время.

На самом деле я просто вёл регулярные записи, чтобы ничего не упустить. Эта работа помогла мне не только укрепить авторитет в коллективе, но и аргументированно выделить отличившихся сотрудников перед вышестоящим руководством, обеспечив им финансовое поощрение. После этого я почувствовал мощный буст в наших отношениях: уровень лояльности и взаимного уважения в команде заметно вырос.

— Какими главными качествами должен обладать современный управленец, чтобы не просто выживать, а развивать бизнес?

— Мне кажется, эмпатия — обязательное качество лидера. Важно контролировать ключевые показатели и результаты, но при этом никогда не забывать, что и вы, и ваши сотрудники — прежде всего люди, чья жизнь не ограничивается только работой.

Второе важнейшее качество — системное мышление. Нужно смотреть на работу отдела или всей компании шире. Например, наша организация занимает центральное место в медиаиндустрии в сегменте ТВ, но вокруг стремительно развивается диджитал-направление. Руководитель должен анализировать внешние факторы и понимать, как они повлияют на бизнес завтра. Это и есть стратегическое видение — умение смотреть на несколько шагов вперёд. Такое видение требуется в любой сфере: важно выйти из роли операциониста и смотреть на процессы глобально.