Разбираем 5 уровней корпоративной культуры: от «жизнь дерьмо» до «жизнь прекрасна»

Выводами из книги поделилась

Диана Лысенко

Руководитель книжных клубов сервисов MyBook и «Литрес», соавтор телеграм-канала «Литрес: HR Book Club».

Корпоративная культура — это модель, по которой сотрудники компании взаимодействуют друг с другом и с клиентами. От неё во многом зависит, насколько эффективно работают сотрудники.

В этом материале мы поговорим о пяти стадиях развития коллектива, описанных в книге Дэйва Логана, Джона Кинга и Хэли Фишер-Райт «Лидер и племя». Статья будет полезна всем, кто работает в найме. Руководители узнают, как управлять командой в зависимости от того, на какой стадии находится корпоративная культура; сотрудники — как улучшить взаимодействие с коллегами и руководством.

• «Жизнь дерьмо»: что делать, если никто не хочет у вас работать
• «Моя жизнь дерьмо»: как помочь сотрудникам развить уверенность в себе
• «Я крутой»: почему важно объединить команду и как это сделать
• «Мы крутые»: куда вести коллектив, если он и так почти идеален
• «Жизнь прекрасна»: как выглядит вершина корпоративной культуры

Стадия 1

«Жизнь дерьмо»

Атмосфера в коллективе. Отсутствие доверия, негативные настроения, высокая текучесть кадров.

Как это выглядит. Представьте себе компанию, в которой сотрудники чувствуют себя изолированными, а внутри команд напрочь отсутствуют мотивация и взаимодействие. Люди словно замкнулись в себе, не верят ни в свои силы, ни в будущее компании. Они могут ругаться, высказывать недовольство, враждовать и совершать другие деструктивные действия.

Задача лидера. В первую очередь лидеру нужно создать чувство безопасности у сотрудников; сделать коллектив таким, чтобы каждый мог высказывать мысли без страха быть осмеянным. Это тот случай, когда даже небольшие шаги — например, искренние разговоры об ошибках или улучшение условий труда — могут изменить многое.

Что делать лидеру. С помощью Exit-интервью выявить проблемы внутри компании или коллектива. Затем нужно предметно обсудить найденные слабые зоны с топ-менеджерами и придумать, как их устранить.

Допустим, сотрудники жалуются на переработки и бесполезность своего труда. Можно решить этот вопрос внедрением инструментов проектного менеджмента, работой с таск-трекерами, наймом дополнительных людей. Также помогут общие собрания, на которых руководители будут делиться результатами компании и акцентировать внимание на лучших сотрудниках по итогам месяца или квартала.

Стадия 2

«Моя жизнь дерьмо»

Атмосфера в коллективе. Пассивное поведение, низкая мотивация, частые жалобы.

Как это выглядит. Сотрудники на этой стадии чувствуют себя жертвами обстоятельств, фокусируются на проблемах, а не на их решениях. Они по-прежнему считают, что их жизнь ужасна, но при этом начинают осознавать, что всё-таки могут на что-то повлиять.

Задача лидера. Лидеру предстоит помочь сотрудникам развивать уверенность в себе. Он должен показать членам коллектива, что их успех зависит не только от внешних факторов, но и от их действий. Лидер становится наставником, который помогает каждому найти путь к успеху.

Что делать лидеру. Проводить индивидуальные встречи с сотрудниками, чтобы понять их долгосрочные цели и карьерные амбиции. Создать безопасную среду для открытого обсуждения потребностей и ожиданий.

На второй стадии сотрудники часто жалуются и выражают свой пессимизм фразами вроде «Моя жизнь отстой». Для перехода на третью стадию важно обратить внимание на то, что и как сотрудники говорят о своей работе и компании.

Так, компания Zappos сделала акцент на развитии коллектива с помощью программ наставничества и обучения. Это позволило поднять вовлечённость и уверенность сотрудников, что стало шагом к переходу на следующую стадию.

Стадия 3

«Я крутой»

Атмосфера в коллективе. Дух соревнования, индивидуализм, признание заслуг.

Как это выглядит. Сотрудники начинают осознавать свою значимость и свой потенциал, их мотивация основана на личных амбициях. Люди стремятся быть лучшими и выделяться среди коллег.

Задача лидера. Лидер должен перевести акцент с личных достижений на командные, демонстрируя преимущества сотрудничества.

В компании Apple сотрудники в какой-то момент оказались на этой стадии. Многие разработчики и инженеры концентрировались исключительно на личных достижениях. Смена фокуса помогла перенаправить эту энергию: личные успехи начали способствовать общему прогрессу команды, благодаря чему выросла продуктивность.

Что делать лидеру. Проводить стратегические сессии для менеджмента и тимбилдинг для сотрудников. Эти форматы помогут объединить команду и настроить всех на сотрудничество. В рабочих процессах стоит перевести фокус сотрудников-индивидуалистов на решение общих задач. В некоторых проектах эффективную синхронизацию с другими направлениями или отделами можно вынести в KPI.

Стадия 4

«Мы крутые»

Атмосфера в коллективе. Командная работа, высокая вовлечённость, общий успех.

Как это выглядит. На четвёртой стадии для сотрудников уже не важно, кто сделал больше, а кто меньше. Люди работают ради общего успеха, и коллектив становится настоящей силой. В такой среде сотрудников поддерживают и мотивируют не только лидеры, но и коллеги.

Задача лидера. Эта стадия требует от лидера вдохновения и ясного видения будущего, которое объединит всех участников.

Google — типичный пример компании на этой стадии. Культура взаимодействия и кросс-функциональные команды позволяют ей создавать значимые инновации. Открытые пространства и поддержка креативных инициатив помогли изменить мотивацию сотрудников, которые теперь не просто выполняют свою работу, а чувствуют, что формируют будущее.

Что делать лидеру. Нужно продолжать работать над вовлечённостью. Лидер может запустить больше кросс-функциональных проектов, организовывать гостевые визиты сотрудников в другие департаменты. Например, маркетолог на один или несколько дней может перейти в отдел продаж и «надеть чужие ботинки», чтобы лучше понять специфику работы коллег.

Стадия 5

«Жизнь прекрасна»

Атмосфера в коллективе. Инновации, вдохновение, чувство влияния на окружающий мир.

Как это выглядит. Пятая стадия — это вершина корпоративной культуры. Сотрудники не просто работают ради достижения целей компании, они видят в своей работе глубокий смысл и стремятся влиять на мир.

Задача лидера. Лидер на этой стадии становится визионером. Он поддерживает миссию, которая выходит далеко за пределы бизнеса, подчёркивает важность этических решений и глобальной ответственности.

Например, компания Patagonia вдохновляет сотрудников действовать не только ради прибыли, но и ради защиты природы. Этот подход формирует у работников ощущение высокой значимости их труда.

Что делать лидеру. Развивать в компании культуру непрерывного обучения, организовывать брейнштормы и креативные сессии. Публично поощрять идеи и предложения сотрудников, внедрять самые интересные и подсвечивать особенно высокие результаты.