Главное об управлении IT-проектами для новичков и тех, кто хочет разобраться в теме

Советами и опытом поделился

Марсель Хабибуллин

Тимлид в IT-компании SimbirSoft. Управляет IT-проектами, учится на ошибках и передаёт опыт коллегам.

IT-проекты — проекты с меняющимися требованиями, поэтому их «выживаемость» зависит от того, насколько эффективно ими управляют. В этой статье рассказываю главное об управлении IT-проектами:

• какие бывают IT-проекты и зачем ими управлять;
• кто входит в команду IT-проекта;
• из каких этапов состоит управление IT-проектами;
• какие методологии применяют в управлении IT-проектами;
• с какими трудностями можно столкнуться;
• что ещё важно знать, чтобы управлять IT-проектами эффективно.

Какие бывают IT-проекты

К IT-проектам относят процессы разработки, внедрения, обслуживания и доработки какой-либо системы — например, программного и аппаратного обеспечения или сетевой инфраструктуры.

Цель любого IT-проекта — повысить эффективность работы процесса или организации в целом. Например, улучшить работу с клиентами, снизить расходы, повысить качество предоставляемых услуг или продуктов. Поэтому в зависимости от потребностей бизнеса у IT-проектов могут быть разные формы реализации.

Так, в проект по созданию IT-инфраструктуры может входить разработка ПО для автоматизации какого-то процесса. Либо проект может включать в себя внедрение новых технологий, оборудования или инфраструктуры — например, серверов, систем хранения данных, сетевых устройств.

Ещё IT-проектом может быть интеграция уже существующих систем. Например, объединение двух разных программных продуктов или перенос данных из одной системы в другую.

Читайте также:

Что такое проект: изучаем главное понятие проектного управления

Зачем управлять IT-проектами

Любой IT-проект преследует свою цель — осязаемую точку в пространстве и времени, при достижении которой проект считается завершённым. Руководитель управляет проектом, чтобы достичь цели в срок и с заданным уровнем качества.

Для этого руководитель:

• Снижает риски, составляя план Б. Если в процессе выполнения проекта возникнет нештатная ситуация, каждый участник команды должен понимать, что ему нужно делать, чтобы вернуть проект обратно «на рельсы».
• Оптимизирует ресурсы. Чем масштабнее проект, тем больше в нём издержек. Планирование и проработка проекта позволит снизить издержки и, как следствие, общую стоимость проекта.
• Налаживает коммуникацию с заинтересованными сторонами. Чтобы достичь цели проекта, важно грамотно организовать коммуникацию членов команды с заказчиком или его представителями.
• Выбирает подходящий метод управления. Не всегда подходы, которые хорошо сработали в одном проекте, будут так же подходить и для другого. Подробнее о том, какие методологии бывают и как между ними выбирать, расскажем ниже.
• Измеряет производительность команды и постоянно её улучшает. Руководитель должен понимать, какой объём работ может выполнить команда. Эта метрика называется Velocity. Она показывает объём успешно выполненной работы в часах. Зная эту характеристику, можно эффективно планировать задачи.
• Эффективно и оперативно решает возникающие проблемы. Вероятнее всего, что-то в проекте пойдёт не по плану. Задача руководителя — вовремя обнаружить и устранить препятствия.
• Контролирует бюджет, сроки и содержание. Для этого используется модель проектного треугольника. Согласно ей, три важнейших элемента проекта — бюджет, срок и содержание — связаны между собой. Если изменить один элемент, то придётся менять и два других, чтобы треугольник сошёлся. Подробно о работе по этой модели мой коллега рассказывал в статье Skillbox Media.

В проектах из сферы IT больше правок, чем в других сферах: могут меняться требования заказчика, рынок или запросы целевой аудитории. Поэтому, чтобы выполнить проект в срок и в нужном качестве, им обязательно нужно управлять, а ещё нужно быть готовым к тому, что все перечисленные выше задачи придётся выполнить не по одному разу.

Кто входит в команду IT-проекта

Состав команды, как правило, зависит от задач проекта, условий клиента, формы взаимодействия сторон и прочих факторов. Основу команды составляют такие специалисты:

• Проектный менеджер управляет проектом, отвечает за планирование и реализацию проекта, соблюдение проектных ограничений. Подробнее о профессии менеджера проектов — в этой статье Skillbox Media.
• Пресейл-инженер уточняет требования, согласовывает с клиентом варианты реализации проекта, подключает других сотрудников для предварительной оценки сроков и стоимости разработки.
• Аккаунт-менеджер тесно взаимодействует с заказчиком и следит за тем, чтобы обе стороны выполняли обязательства.
• IT-аналитик собирает требования к продукту, согласовывает их и готовит артефакты для качественной реализации проекта.
• Архитектор продумывает технический фундамент проекта. Его задача — обеспечить надёжность и гибкость системы, возможность масштабировать её в будущем.
• Разработчики (бэкенд-, фронтенд-, мобайл-, веб-) пишут код и проводят его ревью, предлагают оптимальные для проекта технологии и инструменты.
• Специалист по обеспечению качества и SDET-инженер проверяют, соответствует ли функциональность системы техническим и бизнес-требованиям, составляют тестовую документацию.

Также в команду IT-проекта часто входят тимлиды и дизайнеры. Тимлид руководит командой разработки или тестирования и следит за тем, чтобы цели достигались в намеченные сроки. Дизайнер разрабатывает понятный для пользователей интерфейс системы.

Из каких этапов состоит управление IT‑проектами

Жизненный цикл IT-проекта включает в себя этапы инициации, планирования, выполнения, анализа и регулирования, завершения. Все эти этапы соответствуют этапам управления IT-проектами.

Этап 1. Инициация. На этом этапе определяют форму взаимодействия и налаживают коммуникацию между участниками проекта. Стороны приходят к общему пониманию того, какого результата нужно достичь и что для этого нужно сделать.

В первом этапе активно участвуют проектный менеджер и пресейл-инженер.

Этап 2. Планирование. На этом этапе собирают требования к проекту и определяют основные задачи, которые нужно выполнить. Затем проводят бизнес- и системный анализ, формируют карту рисков и составляют дорожную карту проекта.

Участвуют проектный менеджер, пресейл-инженер, группа аналитиков, архитектор, тимлиды разработки и тестирования.

Этап 3. Выполнение. Это активная фаза разработки проекта с демонстрацией промежуточных результатов заказчику.

Активно участвуют проектный и аккаунт-менеджеры, команды аналитиков, разработчиков и тестировщиков, тимлиды разработки и тестирования.

Этап 4. Анализ и регулирование. На этом этапе обрабатывают обратную связь заказчика и других участников проекта. Команда определяет, как внедрить изменения с наименьшими затратами ресурсов и наибольшей эффективностью, и вносит эти изменения.

Активно участвуют проектный и аккаунт-менеджеры, аналитики, тимлиды разработки и тестирования.

Завершение. Цели проекта достигнуты. Заказчику передают закрывающие документы, техническую документацию к проекту и все необходимые артефакты.

Какие есть методологии управления IT‑проектами и для каких проектов они подходят

Обычно для управления IT-проектами выбирают один из этих подходов:

• Waterfall («Водопад»). Это каскадный метод разработки ПО. При нём этапы проекта идут последовательно друг за другом и не пересекаются. В управлении по каскадной модели большое внимание уделяют документированию каждого этапа проекта.
  

Приступая к работе, члены команды обсуждают все аспекты будущего продукта и фиксируют значимые аспекты. В ходе выполнения проекта нельзя отклоняться от первоначально утверждённого плана.

• Agile («Гибкий»). Это семейство методологий гибкого управления проектами. Самые популярные методологии Agile — Scrum и Kanban. Команды, которые работают по Agile, быстро адаптируются к изменениям в работе и новым вводным. Например, к новым требованиям заказчика или к другим неожиданным обстоятельствам.
  

В Agile основной упор делают не на документировании, а на том, чтобы отдать заказчику работающий продукт. Хотя своя документация в таких командах тоже есть.

• Lean Six Sigma. Это подход, в котором объединены две методологии управления проектами. Цель Lean (бережливое производство и бережливое управление) — создавать ценность, сокращая расходы на её производство. Цели Six Sigma («шесть сигм») — улучшить качество продукта или услуги, увеличить удовлётворенность пользователя, сократить потери и сроки проекта.

Обычно этот подход используют крупные компании и проекты, когда нужно максимально оперативно проверить гипотезу или улучшить качество уже действующего продукта. Подробно о применении Lean и Six Sigma в IT-проектах моя коллега рассказывала здесь.

Далее расскажу о преимуществах и недостатках наиболее распространённых подходов управления — Waterfall и Agile — и объясню, для каких проектов они подходят.

Waterfall

Каскадное управление используют в предсказуемых проектах с повторяющейся структурой, где невелика вероятность того, что что-то пойдёт не так. Например, Waterfall можно применять при разработке простого ПО.

В таблице главные плюсы и минусы каскадного подхода к управлению.

Плюсы:

Минусы:

Стоимость работ и сроки разработки определяют и утверждают в начале проекта — они не меняются в процессе его выполнения.  У команды есть множество инструкций и правил для всех аспектов работы — отсутствует неопределённость.  Продуманный план, чёткая последовательность работ и строгий менеджмент дисциплинируют команду.

Если одна из смежных команд проекта не успеет выполнить поставленные задачи в срок, это скажется на работе других команд и на выпуске продукта в целом.  Мало пространства для фантазии и творческого подхода.  Нужно вести много документации.  Чем позднее обнаружен баг, тем больше ресурсов понадобится для его исправления.  Не получится разработать уникальный продукт.  Специалисты менее активно участвуют в работе команды, каждый занят решением своих задач, а общение с коллегами сведено к минимуму. Но для некоторых это может быть и плюсом :)

Agile

Методологии семейства Agile подходят для проектов с высокой степенью неопределённости. При работе над таким проектом непонятно, каким получится продукт: не видна конечная цель проекта. Или, наоборот, цель есть, но не виден путь, который нужно пройти, чтобы её достичь.

В таблице основные преимущества и недостатки гибких методологий управления.

Плюсы:

Минусы:

Команда готова быстро реагировать на изменения. Это позволяет получать качественные и соответствующие потребностям аудитории продукты.  Поскольку продукт презентуют заказчику поэтапно — каждые 2–3 недели — риск масштабных изменений и доработок практически отсутствует.  Все участники видят своё влияние на проект, за счёт этого растёт их вовлечённость.  Не требуется документировать каждый шаг. Основной упор сделан на то, чтобы продукт работал.  Процессы прозрачны, участники команды общаются на равных.

Заказчик может вносить много правок в ходе разработки — это увеличивает сроки и стоимость проекта.  Многие члены команды любят работать в одиночку и не любят часто отчитываться. Да и у заказчика не всегда есть возможность давать обратную связь часто. Облегчить коммуникацию — задача руководителя проекта.  Есть вероятность, что результат работы будет утилизирован, — например, если требования заказчика резко изменятся, а многое из того, что было сделано, станет полностью неактуальным. Такая ситуация негативно сказывается на духе команды.

С какими трудностями можно столкнуться при управлении IT-проектом

Опытным проектным менеджерам «и море по колено». Для тех, кто только набирается опыта, поделюсь описанием ошибок, которые часто совершают при управлении IT-проектами.

Некорректно определяют лицо, принимающее решение (ЛПР). Часто требования к продукту запрашивают у человека, который на самом деле не является ЛПР. Результат — множество правок на финальной стадии проекта, когда настоящий ЛПР знакомится с итогами работы.

Понять, что перед вами не истинный ЛПР, можно по таким признакам: человек пересказывает не свои идеи; для принятия решения ему нужны дополнительные совещания. Уточните, собирается ли человек показывать результат кому-нибудь ещё — тот, кому будут показывать результат, и есть лицо, принимающее решение.

Неточно оценивают проект. Всегда есть риск ошибиться в оценке требований заказчика. Чтобы избежать этого риска, советую составлять техническое задание совместно с клиентом. Важно определить весь набор функций продукта с учётом особенностей бизнес-процессов компании.

Не фиксируют изменения. Все изменения и пожелания заказчика важно фиксировать после каждой демонстрации. Это поможет не только лучше разобраться в требованиях к продукту, но и избежать недопониманий между командой и заказчиком в будущем.

Увеличивают скоуп работ. Бывают ситуации, когда команда из соображений клиентоориентированности соглашается на все дополнительные работы и изменения, которые диктует заказчик. Если при этом не увеличивать сроки и бюджет проекта, это негативно скажется на здоровье как команды, так и всего проекта.

Не оптимизируют ресурсы. Рекомендую регулярно проводить анализ ресурсов проекта — их загруженности и эффективности использования. Возможно, некоторые ресурсы можно перевести на другие задачи.

Перегружают опытных членов команды. Работник А может выполнить работу в два раза быстрее работника Б. Но если по этой причине всё самое срочное и важное всегда отдавать работнику A, он может быстро выгореть и покинуть проект.

Поэтому старайтесь равномерно распределять загрузку специалистов так, чтобы на выполнение задач у них уходило примерно одинаковое количество времени.

Выстраивают процессы по аналогии с предыдущим проектом. Универсального подхода, который был бы одинаково эффективным во всех проектах, нет. Даже если создавать один и тот же продукт для разных компаний или сфер бизнеса, всегда найдутся свои особенности. Будьте гибкими и готовыми к корректировке процессов.

Что ещё важно знать, чтобы управлять IT‑проектами эффективно

В конце поделюсь рекомендациями, которые помогут эффективно управлять IT‑проектами и добиваться качественных результатов.

• Общайтесь с командой, будьте доброжелательны и принимайте обратную связь. Эффективная коммуникация с членами команды, заказчиком и другими заинтересованными сторонами — ключевой элемент успеха проекта. Открытую, прозрачную и доброжелательную коммуникацию, когда все участники могут открыто высказывать своё мнение и предложения, важно устанавливать на всех этапах проекта.
• Используйте специальные инструменты управления проектами. Существует много онлайн-инструментов, помогающих управлять задачами, сроками, ресурсами и коммуникацией, — например, Trello, Asana, Jira. Подробно о них рассказывал мой коллега в этой статье Skillbox Media.
• Оценивайте и корректируйте планы. Регулярно проводите оценку прогресса проекта, сравнивайте его с планом и вносите необходимые корректировки, чтобы оперативно реагировать на изменения и предотвращать возможные проблемы.
• Делегируйте. Не бойтесь передавать часть задач другим участникам команды — доверьтесь их квалификации и умениям. Это позволит распределить ответственность, увеличить производительность и выполнить проект быстрее и качественнее.
• Развивайтесь. В IT-сфере важно постоянно учиться и следить за новыми тенденциями. Так вы сможете использовать разные инструменты и методики и управлять проектами эффективнее.