Главное о клиентском сервисе: что это такое, почему он важен и как его организовать

Илья Попков

Эксперт по клиентскому опыту и маркетинговым стратегиям. Автор блога об управлении клиентским опытом.

Согласно исследованию Bain & Company, 80% компаний считают, что обеспечивают «превосходное обслуживание клиентов». Однако опрос клиентов показал, что с этим утверждением согласны только 8%.

В статье разберёмся:

• что такое клиентский сервис и как он работает;
• чем клиентский сервис отличается от клиентского опыта и клиентского успеха;
• какая у клиентского сервиса главная цель;
• как проверить качество клиентского сервиса в компании;
• как связаны клиентский сервис и стадии жизненного цикла компании.

Что такое клиентский сервис и как он работает

Клиентский сервис — помощь и консультации, которые компания предоставляет своим клиентам. Он необходим, чтобы помочь клиенту сделать следующий шаг во взаимодействии с компанией — например, если у него появляется новая потребность или если он столкнулся с проблемами.

Клиентский сервис влияет на лояльность — помогает удерживать клиентов и так увеличивать доходы. Разберём, как это работает на практике.

Допустим, клиенту приходится покупать билеты авиакомпании, которая ранее его уже разочаровывала. В этом случае он лоялен с точки зрения поведения — обстоятельства не позволяют ему купить билеты другой компании. Но он остаётся критиком с точки зрения отношения.

Важно понимать, что низкая поведенческая лояльность не так страшна, как проблемы с отношенческой лояльностью. Во втором случае риск оттока клиентов гораздо выше.

Качественный клиентский сервис — один из способов повышения отношенческой лояльности. В нашем примере авиакомпания могла бы пересмотреть свой подход к реагированию на проблемы клиентов. Например, не ждать негативных отзывов клиентов и сделать процесс покупки билетов понятнее и комфортнее.

Это скажется как на показателях оттока клиентов и LTV, так и на показателях удовлетворённости клиентов и их готовности рекомендовать (CSI и NPS).

Качественный клиентский сервис не может существовать без четырёх основных составляющих:

• утверждённых метрик, которые отражают работу компании с клиентским сервисом;
• сформулированной политики взаимодействия с клиентом;
• бизнес-процессов компании, которые согласуются с клиентской политикой;
• культурной приверженности персонала к ориентации на клиентов.

Клиентский сервис, клиентский опыт и клиентский успех: в чём разница

Часто клиентский сервис путают с клиентским опытом и клиентским успехом. Разберём, чем они различаются.

Как мы уже сказали выше, клиентский сервис (Customer Service) — то, как компания реагирует на потребности и проблемы клиента. Клиентский опыт (Customer Experience) — то, как клиенты воспринимают взаимодействие с компанией. Клиентский успех (Customer Success) — то, как компания развивает потенциал клиента.

Более подробно основные различия функций клиентского сервиса, клиентского опыта и клиентского успеха описаны в таблице ниже.

Для чего нужен клиентский сервис

В предыдущем разделе мы определили, что задачи клиентского сервиса привязаны к проблемным точкам при контакте клиента с компанией. Эти точки возникают на каждом этапе клиентского пути (CJM). Этих этапов пять:

• первичного осмысления;
• оценки и выбора;
• сделки;
• опыта;
• лояльности.

Как проверить качество клиентского сервиса в компании

Как мы сказали выше, главная задача клиентского сервиса — сделать так, чтобы путь клиента в компании был максимально гладким. Чтобы достичь этого, компания должна рассмотреть свой подход к клиентскому сервису на каждом уровне системы сбалансированных показателей (ССП):

• Финансовый уровень — включает маркетинговые и коммерческие показатели компании.
• Клиентский уровень — показатели этого уровня характеризуют качество работы офиса продаж, пешеходную доступность, наличие очередей, UX- и UI-показатели.
• Операционный уровень — показатели этого уровня характеризуют бизнес-процессы, IT-инфраструктуру, информационные потоки компании.
• Рост и обучение — включает показатели качества общения с сотрудниками, культуры компании.

Разберём, как проверяют качество клиентского сервиса на каждом уровне ССП.

Финансовый уровень. На этом уровне определяют, как обслуживание клиентов влияет на эффективность бизнеса.

Для ответа на этот вопрос рассчитывают все важные для прибыли бизнеса показатели и определяют западающие. Обычно проблемы с клиентским сервисом заметны по пробелам в показателях конверсии, коэффициентах оттока, среднем чеке, количестве повторных покупок и стоимости привлечения клиентов.

Клиентский уровень. Этот уровень показывает, как компания обеспечивает качество обслуживания клиентов. Оценить это можно двумя способами: провести анализ факторов выбора и исследовать точки контакта с клиентом с помощью метода тайного покупателя.

Чтобы определить точки роста на клиентском уровне, используют отношенческие метрики — например, CSI.

Операционный уровень. Показывает, с помощью каких бизнес-процессов компания поддерживает высокие стандарты клиентского сервиса. Чтобы изучить компанию на этом уровне, используют моделирование бизнес-процессов и IT-инфраструктуры.

Рост и обучение. На этом уровне анализируют, как компания создаёт культуру служения клиенту и что в неё вкладывает. HR-исследования помогают изучить этот аспект.

Исследование этих четырёх уровней даёт понимание того, какие проблемы есть в компании и в чём они выражаются. В результате оценки всех уровней компания определяет способы улучшения клиентского сервиса.

Если у компании нет ресурсов для самостоятельных исследований или если она хочет провести их более качественно, она может обратиться к органам сертификации.

Эти органы проверяют компании на соответствие Международному стандарту обслуживания клиентов — ICSS: 2020–2025 — и выдают отчёт о сертификации. В нём дают подробную оценку уровней ССП: сильные и слабые стороны компании, риски и зоны для совершенствования клиентского сервиса.

Как связаны клиентский сервис и стадии жизненного цикла компании

Перед разными компаниями стоят разные задачи по организации клиентского сервиса. Чтобы понять, как организовать клиентский сервис в компании, можно ориентироваться на её стадию жизненного цикла. Это поможет определить ключевые задачи и назначить ответственных.

Жизненный цикл компании — модель, которую предложил бизнес-консультант и основатель Adizes Institute Ицхак Адизес. Он поделил жизнь компании на десять этапов: «Ухаживание», «Младенчество», «Давай-давай», «Юность», «Расцвет», «Стабильность», «Аристократизм», «Охота на ведьм», «Бюрократизация» и «Смерть».

Разберём основные особенности каждой стадии жизненного цикла и роль клиентского сервиса в них.

«Ухаживание» и «Младенчество». Идея основателя выходит за пределы мечты и начинает воплощаться в реальность. Компания ориентирована на разработку продукта, а не на его сбыт, несмотря на высокую потребность в продажах. Все решения и полномочия концентрируются в руках основателя.

Задача клиентского сервиса в этих условиях — гибко подходить к коммуникации с клиентом и адаптировать свои бизнес-процессы. Это помогает компании наращивать число клиентов.

На стадиях ухаживания и младенчества сотрудников нанимают бессистемно, поэтому часто возникает ситуация «все занимаются всем». В таких условиях за клиентский сервис должны отвечать сотрудники, которые находятся к клиенту ближе, чем другие. Например, те, кто продаёт товары или обеспечивает услуги.

«Давай-давай». Компания твёрдо встаёт на ноги, и управленец теряет фокус. Потеря фокуса выражается так:

• объёмы продаж растут, вместе с этим увеличиваются издержки;
• внимание к потребностям клиентов пропадает;
• собственник стремится увеличить число направлений бизнеса;
• нет границ между зонами ответственности сотрудников;
• нет чёткой системы мотивации;
• появляются сомнения в качестве работы сотрудников.

На этой стадии нужно разделить зоны ответственности в компании. Для этого создают отдельный департамент, сотрудники которого специализируются на клиентском сервисе. Это помогает бизнесу «слышать голос клиента» и обращать внимание на его меняющиеся потребности.

«Юность». Компания разрастается, и теперь её задача — улучшить систему управления и держать фокус на прибыли, а не выручке. В компании делают упор на «наведение порядка», при этом стремятся не разучиться чувствовать потребности рынка и внедрять инновации. Основатель делегирует ведущую роль управляющему и работает с ним в тандеме.

Необходимый уровень сервиса необходимо описать в стандартах и политиках. Топ-менеджмент должен обеспечивать систему мотивации персонала.

«Расцвет». Компания находится в состоянии успеха. Достигнут баланс между эффективностью и результативностью, организационным самоконтролем и гибкостью, интеграцией и предпринимательством, синхронностью и принятием рисков, качеством и количеством.

Цель компании — продержаться на этой стадии как можно дольше. Для этого нужно избавляться от того, что не работало, создавать новые продукты и открывать новые рынки.

На этих стадиях задача отдела клиентского сервиса — развивать персонализированную коммуникацию с клиентом и кастомизировать продукт. Это возможно только за счёт непрерывного сбора обратной связи и адаптации продукта и бизнес-процессов под каждого клиента.

Эта же задача сохраняется и на всех следующих стадиях жизненного цикла: при «Аристократизме», «Охоте на ведьм», «Бюрократии» и «Смерти».

На стадии аристократизма компания использует только возможности, которые дают ощутимый результат в краткосрочной перспективе. Она не проявляет интереса к новым рынкам и инновациям. Продукты компании устаревают, а спрос на них снижается.

На стадии охоты на ведьм доходы стремительно сокращаются; компания снижает цены, уменьшает расходы, увольняет людей и закрывает некоторые виды деятельности.

Стадии «Бюрократия» и «Смерть» характеризуются переизбытком администрирования. Сотрудничество сводится к работе по инструкциям, слепому следованию процедурам и правилам. Исправить это самостоятельно очень трудно — необходима смена управленческой команды либо вмешательство консультантов.