Главное о бюджетировании: что это, как его организуют и какие бывают бюджеты

Автор статьи

Надежда Лебедева

Почётный член ACCA — международной ассоциации бухгалтеров. Профессиональный финансист с опытом более 20 лет в бухгалтерском учёте, аудите, финансовом и кредитном анализе. Руководила отделом кредитного анализа крупного бизнеса в международном банке. Приглашённый преподаватель в РЭУ имени Плеханова. Автор курсов по финансовому и кредитному анализу для сотрудников финансовой сферы и собственников бизнеса.

Соавтор и преподаватель курсов Skillbox «Финансовый аналитик» и «Финансовый менеджер».

После того как компания определила свои стратегические цели, встаёт вопрос о том, как воплотить их в жизнь. Один из инструментов, которые помогают решить эту задачу, — бюджетирование.

Составление бюджетов помогает разложить по шагам достижение поставленных целей и задач компании и отслеживать их выполнение.

В этой статье для Skillbox Media разберёмся в основах бюджетирования.

• Что такое бюджетирование
• Какие цели и задачи есть у бюджетирования
• Какие есть виды бюджетов
• На каких принципах должно быть построено бюджетирование
• Какие подходы и методы применяют при бюджетировании
• Как организовать процесс бюджетирования в компании

Что такое бюджетирование

Бюджетирование — процесс составления, исполнения, контроля и анализа исполнения бюджетов организаций. Бюджет — это план доходов и расходов в денежном или натуральном выражении, который составляют на нужный период.

Горизонт планирования бюджета зависит от долгосрочности целей компании. Чаще всего бюджет составляют на один год, с разбивкой по кварталам и месяцам.

Бюджет можно составлять как для всей компании, так и для её отдельных подразделений, функций или продуктов. Например, может быть бюджет доходов и расходов компании, бюджет производства, бюджет продаж.

Состав и структура бюджетов зависят от специфики бизнеса, поэтому индивидуальны для каждого случая. Подробнее о видах бюджетов и их составе мы говорим ниже.

Важно понимать, что бюджетирование не обязательный процесс — компании занимаются им добровольно. Но наличие бюджетов существенно облегчает управление бизнесом.

Цели и задачи бюджетирования

Бюджетирование помогает предсказывать результаты деятельности компании. Главная цель бюджетирования — повысить эффективность работы компании на каждом этапе.

Грамотно составленные бюджеты помогают:

• планировать и контролировать доходы и расходы компании, её отдельных направлений или продуктов;
• эффективно распределять и использовать ресурсы — финансовые, материальные, трудовые;
• вовремя исполнять обязательства компании — например, рассчитываться с поставщиками, платить кредиты, налоги, зарплаты сотрудникам;
• предупреждать кассовые разрывы — ситуации, когда денег на счетах компании не хватает для погашения текущих расходов. Такое может возникнуть, например, при работе по предоплате или с отсрочкой платежа;
• координировать действия самостоятельных подразделений компании;
• контролировать достижение поставленных целей. Для этого сравнивают планы компании и их фактическое исполнение и выясняют причины их расхождений.

Необходимость управлять доходами, расходами и денежными потоками компании появляется в самом начале её работы. Пока в компании не так много операций, она часто обходится без составления специальных бюджетов. Например, руководитель держит в голове или фиксирует в заметках ожидаемую прибыль по каждой сделке, график поступления платежей и платы по счетам.

По мере роста компании — числа операций, количества контрагентов, новых товаров и услуг — появляется необходимость упорядочить и систематизировать всю эту информацию.

Чтобы успешно развиваться и дальше, бизнесу нужно планировать движение денег, прогнозировать результаты работы и ставить долгосрочные цели. Все эти задачи помогает решить бюджетирование.

Какие есть виды бюджетов

Как мы говорили выше, бюджет могут составлять как для всей компании в целом, так и для её отдельных подразделений, проектов, продуктов и так далее. Все бюджеты делят на два основных вида:

• функциональные, или операционные, бюджеты;
• финансовые, или мастер-бюджеты.

Операционные бюджеты. Их составляют в финансовых и/или натуральных показателях — например, в количестве произведённой продукции — по каждому бизнес-процессу, виду продукции, направлению деятельности компании.

К таким бюджетам относят, например, бюджет продаж, бюджет производства, бюджет запасов, бюджет затрат на оплату труда, инвестиционный бюджет, бюджет управленческих расходов.

Они показывают отдельные виды доходов и расходов, платежей и поступлений средств.

Финансовые бюджеты. В них объединяют информацию из операционных бюджетов и отражают итоговые финансовые показатели всей компании.

К таким бюджетам относят:

• Бюджет доходов и расходов. Он показывает ожидаемую выручку, затраты и прибыль. Все доходы и расходы здесь группируют по видам продукции, направлениям деятельности, видам доходов и затрат с нужной степенью детализации. Этот бюджет позволяет заранее определить ожидаемый уровень рентабельности бизнеса и контролировать его.
  
  Бюджет доходов и расходов составляют по методу начисления. Это значит, что все доходы и расходы попадают в него в момент возникновения, вне зависимости от фактического получения денежных средств или оплаты. Поэтому недостаточно использовать только эту форму бюджета — она не даёт информации о фактическом движении денежных средств в компании и возможных кассовых разрывах.
• Бюджет движения денежных средств. Он показывает ожидаемые поступления денежных средств и платежи по всем видам деятельности компании. Его составляют по графикам поступлений средств и платежей компании — например, согласно договорам с поставщиками, покупателями, сотрудниками, кредиторами, требованиям налогового законодательства.
  
  Этот бюджет помогает определить периоды, когда у компании не будет денег, чтобы оплачивать обязательства. Исходя из этого рассчитать размер необходимых ресурсов и заранее накопить или привлечь их со стороны — например, в виде дополнительных средств от собственника или кредитов.
  
  Бюджет движения денежных средств помогает сбалансировать поступления и платежи и эффективно управлять платёжеспособностью компании.
• Прогнозный баланс. Он помогает планировать активы и пассивы компании, учитывая имеющиеся остатки — например, запасы, дебиторскую или кредиторскую задолженность.

Кроме того, все бюджеты разделяют на фиксированные, гибкие и комбинированные — в зависимости от возможности их корректировки после утверждения.

Фиксированным называют бюджет, который нельзя изменять после его утверждения. Гибкий бюджет можно корректировать в соответствии с меняющимися условиями работы компании.

Комбинированный бюджет объединяет в себе фиксированный и гибкий подходы к бюджетированию. Такой бюджет фиксируют в начале периода, но затем могут периодически корректировать, чтобы адаптировать его к новым условиям.

Самая высокая точность прогноза — у комбинированных бюджетов. Но на их ведение нужно гораздо больше трудозатрат, чем на ведение фиксированных.

На каких принципах строится бюджетирование

Вне зависимости от вида и масштабов бюджетов, они должны быть построены на основании общих принципов. Это помогает оптимизировать работу команды и сделать бюджетирование эффективнее.

Вот основные принципы бюджетирования:

Какие подходы и методы используют в бюджетировании

Есть два основных подхода к организации бюджетного процесса: сверху вниз и снизу вверх. Они определяют, кто в компании инициирует подготовку плановых данных для бюджета.

Сверху вниз. При таком подходе бюджетирование начинается с высшего руководства. Топ-менеджмент разрабатывает укрупнённые бюджеты для всей компании, а затем спускает их нижестоящим руководителям. Они, в свою очередь, детализируют укрупнённые бюджеты и превращают их в операционные.

Стратегические цели компании учитывают сразу. Это сокращает время на дальнейшее согласование бюджетов с руководством.

Чаще всего подход «сверху вниз» применяют в крупных компаниях и холдингах.

Снизу вверх. При этом подходе, наоборот, бюджетирование начинают руководители на местах. Они разрабатывают детальные операционные бюджеты для своих подразделений и направляют их вышестоящему руководству. Руководство утверждает эти бюджеты — обычно спустя несколько итераций — и формирует сводные стратегические бюджеты для всей компании.

Подход «снизу вверх» увеличивает вовлечённость нижестоящих руководителей в планирование и исполнение бюджетов компании.

Методы бюджетирования зависят от того, какую базу компании используют для подготовки бюджетов. Расскажем о двух основных — приростном бюджетировании и бюджетировании «с нуля».

Приростное бюджетирование. При этом подходе отправная точка для новых бюджетов — бюджетные или фактические показатели предыдущих периодов. Их корректируют с учётом ожидаемых изменений в работе компании. Например, с учётом роста объёмов производства, продаж, цен и так далее. Это самый распространённый метод разработки бюджетов.

Бюджетирование «с нуля». При этом подходе бюджеты формируют с чистого листа, без учёта данных предыдущих периодов. Цель этого метода — критически рассматривать все показатели компании (особенно расходы) и включать в бюджет только те, что действительно необходимы компании.

Как организован процесс бюджетирования в компаниях

Процесс бюджетирования можно условно разделить на шесть этапов.

На первом этапе руководство определяет стратегические цели компании и разрабатывает стратегический план. На этом же этапе определяют центры финансовой ответственности, которые будут контролировать отдельные виды доходов и расходов, отвечать за формирование и исполнение операционных бюджетов. Как правило, это подразделения или отделы компании.

На втором руководство разрабатывает структуру бюджетов и систему показателей в каждом бюджете. Затем закрепляет операционные бюджеты за ответственными финансовыми центрами. В это же время важно согласовать единые правила и инструкции по работе с бюджетами. Так у всех финансовых центров будет один подход к формированию бюджетов.

На третьем финансовые центры составляют проекты бюджетов. Каждый бюджет может включать в себя несколько сценариев развития событий — например, базовый, оптимистичный и пессимистичный сценарии.

На четвёртом готовые проекты обсуждают и защищают на встрече бюджетного комитета — дают обоснования всем планируемым доходам и расходам. При необходимости бюджеты могут направить на доработку.

На пятом бюджеты после утверждения направляют всем ответственным подразделениям для исполнения. В течение всего периода важно осуществлять контроль за исполнением бюджетов — сравнивать бюджетные показатели с фактическими результатами и анализировать отклонения.

На шестом этапе в конце отчётного периода подводят итоги исполнения бюджета и выясняют причины отклонений. Эти причины учитывают при подготовке бюджетов на следующие периоды.

В бюджетирование вовлечены руководители и сотрудники всех подразделений компании. Руководит всем процессом, как правило, финансовый директор.

При разработке бюджетов важно, чтобы планируемые показатели были реалистичными и достижимыми. Если они завышены, это снижает мотивацию ответственных подразделений — они считают такие показатели недостижимыми в текущих условиях и даже не пытаются их достичь. Если плановые показатели, наоборот, необоснованно низкие, это снижает мотивацию руководящего звена — они не ищут для бизнеса лучших решений.

Главное о бюджетировании

• Бюджетирование — процесс составления, исполнения, контроля и анализа исполнения бюджетов организаций.
• Бюджет — финансовый план компании, выраженный в денежных и/или натуральных показателях. Чаще всего бюджеты составляют на год, с разбивкой по кварталам и месяцам.
• Главная цель бюджетирования — повысить эффективность работы компании. Хорошо проработанные бюджеты помогают грамотно управлять её доходами, расходами и денежными потоками.
• Бюджеты делят на операционные и финансовые. Операционные показывают виды доходов/расходов и движения денежных средств по каждому направлению деятельности компании. Финансовые бюджеты отражают итоговые финансовые показатели по всей компании в целом.
• При разработке бюджета нужно убедиться, что он сформирован в соответствии со стратегией компании и работает на достижение её долгосрочных целей.
• Важно, чтобы планируемые показатели бюджетов были реалистичными и достижимыми. Завышенные показатели снижают мотивацию исполнителей. Заниженные показатели негативно влияют на развитие компании.