Зачем делать компанию культом? 10 откровений Питера Тиля о стартапах и сути капитализма

Что означает «от нуля к единице»?

Тиль утверждает, что прогресс может происходить в двух формах: горизонтальной и вертикальной. Горизонтальный прогресс — это копирование чужих технологий и эффективных моделей. Например, это запуск завода по модели уже существующего в другом регионе производства.

На макроуровне горизонтальный прогресс мы называем глобализацией.

Вертикальный прогресс — это создание новых технологий, новых сущностей. Тиль использует такую метафору: когда вы создаёте что-то новое, то движетесь от 0 к 1. Горизонтальный прогресс — это перенос этой единицы в другие отрасли или регионы.

В мире с ограниченными ресурсами глобализация без новых технологий обречена. Если развивающиеся страны перенесут к себе технологии Европы и США и поднимут уровень жизни, планете не хватит ресурсов. Экологическая система не выдержит. Единственный выход — развитие технологий от нуля к единице.

Вкладывайте только в тот проект, который способен окупить все неудачи

В 1906 году экономист Вильфредо Парето открыл то, что потом будет названо принципом Парето, или правилом 80/20. Он указал, что 20% жителей Италии владеют 80% земли в стране, а 20% выросших в саду стручков дают 80% горошин.

Эта удивительно устойчивая закономерность, согласно которой меньшинство концентрирует большую часть ресурсов, встречается повсюду: и в природе, и в социуме. Мы живём в мире, которым правит неравномерное распределение.

Главный секрет венчурного капитала заключается в следующем: в случае успеха самая удачная из инвестиций фонда приносит больше, чем все остальные инвестиции, вместе взятые. Из этого следуют два правила для венчурных капиталистов:

• Инвестировать следует лишь в компании, у которых достаточно потенциала, чтобы вернуть вам сумму, сопоставимую с капиталом вашего фонда.
• Поскольку первое правило ставит вас в довольно жёсткие рамки, никаких других правил соблюдать не следует.

Создавая стартап, помните о законе Парето. Один рынок окажется более выгодным, чем все остальные, вместе взятые. Одна стратегия распространения будет эффективнее всех остальных в сумме.

Многие инвесторы следуют противоположной стратегии. Они ожидают, что хорошие компании вернут деньги в двукратном или четырёхкратном размере. Инвесторы диверсифицируют свой портфель, надеясь, что выигрышные компании перевесят неудачников.

Такая стратегия ошибочна, потому что возврат капитала никогда не следует нормальному распределению. Большую часть прибыли получат всего несколько компаний. Если заниматься диверсификацией между средними компаниями, вы не сможете найти те самые перспективные стартапы.

Вместо диверсификации портфеля лучше фокусироваться на сути каждого бизнеса. Однако никакой анализ не даст 100% гарантии, что конкретный стартап станет гигантом. Поэтому венчурные инвесторы всё равно должны иметь в портфеле много компаний.

Что такое «догмы стартапов» и почему их нужно отринуть

С 1995 по 2001 год в мире рос пузырь доткомов. Интернет-компаниям было легко получать инвестиции: их давали за саму принадлежность к отрасли. Однако пузырь лопнул, а стартапы выучили урок. Они стали консервативнее.

По словам Питера Тиля, стартапы стали придерживаться четырёх догм:

• Будьте осторожны в прогнозах. Любой, кто обещает совершить великие дела, должен попадать под подозрение. Поступательное движение вперёд небольшими шагами — единственный способ продвинуться, не подвергая себя опасности.
• Приспосабливайтесь к реальности. Каждой компании следует научиться действовать гибко — то есть не по плану.
• Развивайтесь в ходе конкуренции. Не пытайтесь раньше времени создавать новый рынок.
• Думайте о продукте, а не о продажах. Если вашему продукту нужна реклама, значит, вам нужно сосредоточиться на улучшении товара или услуги, а не на их распространении.

Тиль считает, что нужно действовать противоположным образом:

• Лучше рискнуть и быть чересчур смелым, чем оказаться банальным.
• Плохой план лучше, чем отсутствие плана.
• Высококонкурентные рынки убивают надежду на прибыльность.
• Продажи не менее важны, чем продукт.

Конкуренция — убийца прибыли. Вам нужно стать монополией

В 2021 году американские авиакомпании получили 160 млрд долларов выручки, но всего 37 центов прибыли с пассажира. За то же время Google получил 50 млрд долларов выручки, а забрал себе в качестве прибыли 21%. Причина — авиакомпании конкурируют между собой, а Google контролирует целый рынок поиска в интернете.

Совершенная конкуренция — это антоним капитализма, считает Тиль. Капитализм предполагает накопление капитала, а на конкурентных рынках этого не происходит.

Питер Тиль рассказывает о механизмах того, как компания может стать монополией:

• Собственная технология. Это гарантия того, что продукт будет сложно или вообще невозможно воспроизвести. Самый простой способ — изобрести нечто принципиально новое. Однако можно радикально улучшить существующее решение и стать в десять раз лучше соперников.
• Сетевой эффект. Есть продукты, которые становятся тем полезнее, чем больше людей ими пользуются. Это, например, платёжные системы вроде PayPal. Чтобы добиться этого эффекта, нужно сделать продукт удобным и полезным для первых пользователей. Бизнесу, рассчитывающему на сетевой эффект, Тиль советует начинать с узких рынков.
• Эффект масштаба. Монополия становится сильнее по мере роста. Чем больше объёмы производства, тем тоньше «размазываются» по товарам постоянные издержки. Себестоимость одной единицы становится ниже. Хороший стартап должен в самом начале знать, как он сможет увеличиться в масштабах.
• Бренд. Сильный бренд — это рабочий способ создать монополию. Однако компанию нельзя построить исключительно вокруг бренда при полном отсутствии собственных технологий.

Тиль не считает монополии вроде Google злом. Созидательные монополии двигают прогресс вперёд. Перспектива в течение многих лет и десятилетий получать монопольные доходы становится мощным стимулом к инновациям.

Чтобы создать великий бизнес, нужно найти секрет — но люди не хотят его искать

Обо всех без исключения известнейших и популярнейших идеях когда-то никто не знал и даже не подозревал. Разумеется, общеизвестная теория может быть важной. Но то, что знают все, не даст вам преимущества, обращает внимание Питер Тиль. Это не секрет. До сих пор мы не понимаем множество вещей. Некоторые из них, вероятно, в принципе непостижимы — это скорее тайны, чем секреты.

Большинство людей действуют так, словно секретов в мире уже не осталось. Почему? Тиль называет четыре социальные тенденции, уничтожающие веру в секретное:

• Градуализм. С ранних лет нас учат тому, что действовать надо постепенно, продвигаясь вперёд маленькими шажками, день за днём, ступенька за ступенькой.
• Стремление избегать риска. Люди боятся секретов, потому что не хотят ошибиться.
• Самоудовлетворённость. Зачем разгадывать новые загадки, если можно, не напрягаясь, стричь купоны с того, что сделано до нас?
• Однообразие. С развитием глобализации люди всё чаще воспринимают мир как единый высококонкурентный рынок и думают примерно так: если бы существовала возможность найти нечто новое, неужели кто-нибудь из людей на планете не обнаружил бы этого?

Как не наделать ошибок на старте и при чём тут ветви власти

Существуют общие для всех компаний вещи, которые необходимо делать правильно с самого начала, считает Питер Тиль. Во-первых, это поиск подходящего партнёра или партнёров. Будущие совладельцы должны хорошо узнать друг друга до того, как начнут общий бизнес, утверждает автор. Иначе они отдают успех своего начинания на волю случая.

Во-вторых, бизнесу с самого начала нужна хорошая команда и структура. Именно структура обеспечит единство действий всей команды на долгую перспективу. Чтобы заранее предположить, в каких узлах бизнес-механизма возможны нестыковки, нужно разделить ветви власти в компании и понять, кто за что отвечает.

• Собственность: это люди, которые владеют компанией или долями в ней.
• Управление: это те, кто принимает решения ежедневно, оперативно управляя проектом.
• Контроль: это те, кто формально управляет компанией, принимает официальные решения, связанные с бизнесом.

Большинство конфликтов в стартапах возникает между собственниками и контролирующими лицами, пишет Тиль. То есть между владельцами компании и инвесторами, заседающими в совете директоров.

Питер Тиль советует включать в совет директоров трёх человек. При этом в любом случае их не должно быть больше пяти — если вы не публичная компания.

Стартап должен превратиться в культ

Самый интенсивный тип организации — культ, пишет Питер Тиль. Участники такой организации отличаются тотальной преданностью, что выглядит как безумие. Сотрудники успешного стартапа с фанатизмом служат правильной идее, которую не смогли разглядеть окружающие.

Антонимы культов — это организации-нигилисты без собственной миссии, такие как консультационные фирмы. Стартапам идеально подходят не самые крайние версии культов, считает Тиль.

Тиль призывает осторожно относиться к повышению зарплаты сотрудников, особенно это касается генерального директора. Руководитель с высокой зарплатой заинтересован в сохранении статус-кво, а не в развитии стартапа. Питер Тиль советует использовать для руководства опционы, а для сотрудников — бонусы за хорошую работу вместо повышения зарплаты.

Автор утверждает: каждый, кто работает в вашей компании, должен делать это с полной отдачей. Стартап — это команда людей, объединённых общей миссией. Правила жизни компании будут подходящими лишь в том случае, если они устраивают основателей и сотрудников.

Сотрудники, уделяющие вам лишь часть своего рабочего времени, неэффективны. Такие работники изо всех сил стремятся получить краткосрочную прибыль вместо того, чтобы помогать закладывать фундамент для более масштабных будущих доходов, констатирует Тиль.

Начинайте экспансию с узкого рынка

«Первопроходство» может сыграть в вашу пользу, но имейте в виду: прийти первым — это не глобальная цель. Гораздо выгоднее быть тем, кто сделает последний ход — совершит финальный прорыв на конкретном рынке и насладится годами и десятилетиями монополии.

Лучший способ добиться этого — начать с монопольного положения на небольшом нишевом рынке. Уже оттуда можно продолжить экспансию и движение к амбициозным долгосрочным целям.

Многие пытаются сразу начать захват большого рынка. Но если ваша технология не может стать монополией в узком сегменте, вряд ли она способна захватить большой рынок.

Зачем стартаперу «оптимистическая определённость»

Тиль рассказывает о четырёх подходах к жизни, которые можно встретить среди людей:

• Пессимистическая определённость. Вы ждёте плохого и точно знаете, что это.
• Пессимистическая неопределённость. Вы ждёте плохого, но не знаете, что это.
• Оптимистическая неопределённость. Вы уверены, что всё будет хорошо, но не знаете, что и как для этого нужно сделать.
• Оптимистическая определённость. Вы точно знаете, что всё будет хорошо, и знаете, как это произойдёт.

По мнению Питера Тиля, пессимистическая определённость хороша, если вы не собираетесь создавать ничего нового. Пессимистическая неопределённость работает как пророчество: если вы ничего не ждёте от жизни и ничего не делаете, вы ничего и не получите.

Оптимистическая неопределённость — позиция неустойчивая: как может будущее стать лучше настоящего, если никто не хочет о нём позаботиться? А бизнес — самое неподходящее место для неопределённо оптимистического подхода к жизни. Ваш бизнес не преуспеет, если у вас нет плана, описывающего путь к успеху.

Прежде чем создавать стартап, ответьте на семь вопросов

Питер Тиль сформулировал семь вопросов, ответы на которые должны быть у вас в голове, когда вы создаёте стартап. Вот они:

• Вопрос о технологиях. Способны ли вы создать прорывную технологию, а не вносить мелкие дополнения в уже существующую?
• Вопрос о времени. Подходящий ли сейчас момент начинать задуманный вами бизнес?
• Вопрос о монополии. Вы начинаете с захвата большой доли на маленьком рынке?
• Вопрос о людях. У вас достойная команда?
• Вопрос о продажах. У вас есть возможность не только создать, но и продать ваш продукт?
• Вопрос о долгожительстве. Сможете ли вы сохранить свои позиции на рынке через 10 или 20 лет?
• Вопрос об открытии. Нашли ли вы свой уникальный шанс, не замеченный остальными?