Все
Дизайн
Код
Геймдев
Бизнес
Маркетинг
Управление
Кино и музыка
Фотография
Развитие
Здоровье
Деньги
Образование
EdTech
Корп. обучение
Блог Skillbox
Спецпроекты
Профориентация
Как программисты проваливают стартапы
Разбираемся на трёх кейсах Владислава Баймурзина — кодера и предпринимателя, который регулярно запускает новые проекты.
Владислав Баймурзин — старший инженер-программист и опытный стартапер. Он создаёт продукты для Центробанка, «Альфа-Банка», Henkel и других крупных компаний. Мы попросили его рассказать о трёх самых неудачных проектах, проанализировать собственные ошибки и поделиться выводами.
Каждый кейс прокомментировали эксперты Skillbox — это поможет понять, почему стартапы не выстрелили.
Публикуем статью от лица Владислава Баймурзина, чтобы сохранить «голос автора».
Ошибка 1
Не общаться с целевой аудиторией
В 2017 году я запустил стартап EverySpeak — онлайн-платформу для изучения английского языка. Основная концепция — изучай новый язык здесь и сейчас.
- Ты регистрируешься и покупаешь дисконтную карту на любую сумму.
- Устанавливаешь приложение и в один клик выбираешь нейтив-спикера — носителя английского языка, готового к общению 24 часа в сутки.
- Общаешься сколько нужно и занимаешься дальше своими делами. Одно занятие не ограничено по времени и может длиться от пары минут до нескольких часов. Общаться можно с одним спикером или сразу со многими — деньги списываются с карты за каждую минуту разговора.
Стартап решал проблему людей, которые хотели выучить английский и не могли найти время на репетитора. Платформа EverySpeak позволяла учиться где, когда и сколько угодно — например, во время поездок в метро на работу.
Я подготовил презентацию, собрал команду и отправился на 28-й отбор в бизнес-инкубатор IT-парка в Казани. В конкурсе участвовало около сотни заявок, и проект EverySpeak стал одним из пяти победителей — мы попали в бизнес-инкубатор и получили поддержку организаторов. Они выделили нам место под офис, помогли с документами, обучили основам бизнеса, познакомили с инвесторами и дали всё необходимое для работы.
В инкубаторе у нас появились руководители, которые помогали развивать проект и предупреждали о возможных ошибках. На одной из встреч мы посчитали затраты на запуск и решили перестроить бизнес-модель — запустить платформу для обучения иностранных языков наподобие Skyeng.
Новая бизнес-модель выглядела так:
- Skype-школы или частные репетиторы регистрировались на платформе EverySpeak, оформляли ежемесячную подписку и проводили занятия.
- Преподаватели сами привлекали учеников, а мы предоставляли инструменты для интерактивного обучения: классные комнаты, методички, упражнения для домашних заданий и так далее.
Руководители инкубатора познакомили нас с представителями Skype-школ, чтобы оценить спрос на нашу услугу. Мы провели несколько интервью, получили положительный отклик и перешли к разработке платформы — запланировали добавить в базовую версию всё необходимое для занятий.
С момента разработки стартап начал разваливаться. Мы больше не получали обратной связи от целевой аудитории и разрабатывали платформу так, как сами считали нужным, — хотели выпустить уникальный идеальный продукт.
Над платформой работала небольшая команда — два разработчика, маркетолог и дизайнер. Я занимался организационной частью и руководил процессами.
Мы регулярно обсуждали гипотезы и думали над улучшениями. Если какая-то фича казалась необычной или обещала преимущество перед конкурентами, она попадала в разработку и должна была выйти в первой версии продукта.
Через полгода платформа всё ещё не появилась. Практически каждую неделю мы расширяли список возможностей, меняли требования к продукту и не общались с аудиторией. Просто приходили в офис и много, безрезультатно работали. Постепенно у всех пропала мотивация, и я принял решение завершить проект.
Перед выходом из инкубатора мы посетили ряд конференций в надежде привлечь инвестиции — хотели расширить команду и выкатить платформу с большим количеством фич. Инвесторы не заинтересовались продуктом: все просили показать цифры и подтвердить спрос со стороны целевой аудитории. Никто не хотел вкладывать в проект, который непонятно зачем нужен рынку.
В итоге проект закрылся, команда распалась, и никто ничего не заработал.
После провала я понял, что не нужно пилить IT-продукт для музея. Если проект должен приносить деньги, то в первую очередь нужно думать о пользователях — о том, чего они хотят и как это сделать своими силами.
Нам нужно было непрерывно общаться с преподавателями: сначала получить обратную связь и выпустить минимальную рабочую версию платформы, а затем добавлять фичи и постепенно создавать конкурентный продукт.
В этой истории я бы отметила три момента.
Первое. Начнём с причины, из-за которой герой интервью и его команда не провели кастдев — не обратились к целевой аудитории и не прощупали спрос на продукт. Это частая проблема стартапов, которая обычно связана с базовым человеческим страхом получить отказ и быть отвергнутыми другими людьми.
Страх — это нормальное состояние, и его не избежать при разработке нового продукта. Нужно смириться, что при общении с пользователями негативные отклики неизбежны и это нормально: кому-то не понравится продукт, а кто-то просто не умеет конструктивно критиковать. Эти комментарии нужно просеять через эмоциональное сито — и оставить замечания, которые улучшат продукт.
Второе. Команда не должна считать, что работала впустую, — не стоит обесценивать полученный опыт.
Полгода в инкубаторе — от первого января до лета — это очень короткий срок и небольшая плата за знания.
Фейлы заставляют расти и помогают справляться с ошибками в будущем. Если бы команда нашла инвестора и через несколько лет выпустила бы плохой продукт — это была бы проблема. А так — всего шесть месяцев практики.
Третье. Быстрый распад команды указывает на внутренние проблемы с фаундером и людьми, которых он пригласил в проект. Работа в стартапе — долгий и трудоёмкий путь, на котором встречаются провалы, разные сложности и может отсутствовать стабильный заработок. Если команда к этому не готова, то фаундеру нужно срочно искать новых сотрудников.
Неотъемлемая задача фаундера — работа над собой. Хороший фаундер умеет заряжать команду на уровне идеи, когда, по сути, он продаёт только мечту, и затем на каждом этапе её реализации, задолго до цели.
Возможно, в стартапе EverySpeak многие базовые компоненты не учли, что, к большому сожалению, привело к его закрытию.
Несмотря на неудачу, фаундер и команда получили бесценный опыт, который они смогут успешно применить в следующих проектах.
Светлана Драгаева
Основательница Virry Health — VR для ментального здоровья, продюсер проекта «Дау». Преподаватель курса «Стресс-менеджмент».
Ошибка 2
Пытаться расти без партнёров
В 2019 году я запустил онлайн-школу для начинающих разработчиков. Проект назывался Study Stack, и его идея заключалась в быстром погружении новичка в атмосферу IT-компании — с первых занятий студенты пробовали писать код и самостоятельно находить недостающую информацию. После обучения выпускники получали портфолио с несколькими выполненными работами. Теории мы уделяли минимум времени, и это ставило учеников в позицию стажёров, которые проходили испытательный срок под руководством тимлида.
Я хотел, чтобы выпускники Study Stack быстро находили работу. Поэтому договорился с несколькими рекрутинговыми агентствами, которые часто искали младших разработчиков своим клиентам. Любой мог обратиться в партнёрское агентство и получить помощь в зависимости от ситуации на рынке: выпускников приглашали на собеседование, ставили в очередь на вакансию или консультировали по вопросам трудоустройства.
Я открывал стартап в статусе старшего Java-разработчика: работал в России, Эстонии и нескольких американских компаниях. Занимался менторством. Несмотря на опыт, я учёл ошибку проекта EverySpeak: не спешил вкладывать деньги в продукт и не пытался сразу что-то монетизировать. Я пригласил знакомого разработчика, и мы начали прощупывать спрос через Telegram:
- Организовали бесплатный закрытый чат, пару раз в неделю проводили уроки и скидывали информацию для самостоятельного изучения.
- Когда чат вырос — запустили школу и предложили участникам условно бесплатное обучение. Мы брали деньги только с трудоустроенных выпускников — тех, кто после обучения смог найти работу. Эти люди перечисляли 30% от первого заработка. Остальные ничего не платили.
В первые два месяца мы проводили занятия в Zoom и переписывались в чате. Было много желающих, и мы не могли контролировать прогресс каждого ученика — не знали, кто и что изучил, кому помочь с трудоустройством.
Чтобы это исправить, мы начали разработку интерактивной платформы: часть работы делали сами и за свой счёт привлекали фрилансеров. Было сложно, не хватало времени: большую часть дня мы работали вне стартапа, а в свободные часы преподавали, делали платформу или помогали ученикам.
На третий месяц запал ушёл, и мы изменили бизнес-модель — решили сразу брать деньги за обучение. Планировали вкладывать в разработку платформы и расширение штата преподавателей. Мы обучали Java, PHP, Python, Android-, iOS- и фронтенд-разработке — курсы шли по пять месяцев и стоили 50 тысяч рублей.
После изменения бизнес-модели у нас пропали клиенты — никто не хотел платить за обучение. Мы обращались в несколько маркетинговых агентств, заказали рекламу и остались без продаж. Я решил уйти с российского рынка и привлечь пользователей из США — публиковал посты в соцсетях, отвечал на вопросы и быстро собрал первую группу. Привлёк примерно 700 тысяч рублей.
Занятия с американскими учениками проходили на интерактивной платформе — мы запустили минимально работоспособную версию с личным кабинетом студента, преподавателя и администратора школы. На этом этапе успех проекта зависел от качества преподавания: учитель проводил занятия, проверял домашние задания и давал советы по профессиональному росту.
Платформа была вспомогательным инструментом — хранила тесты, учебники и прочие материалы для обучения. В будущем мы стремились отказаться от преподавателя и сделать платформу главным активом — она должна была автономно выдавать учебную программу, задания и работать со студентами.
Оптимальная версия платформы Study Stack — это сложный симулятор, для разработки которого нужны инвестиции. Я взял накопленные сбережения, выручку от первых продаж и отправился в Калифорнию привлекать деньги в проект. В Сан-Диего у меня были знакомые, у которых я мог остановиться.
Я поехал в Калифорнию специально: была гипотеза, что на месте я смогу договориться с фондами или бизнес-ангелами — людьми, которые спокойно могут выделить порядка 10 тысяч долларов в стартап. Я хотел собрать около 200 тысяч долларов.
Гипотеза не подтвердилась: я провёл множество встреч и не получил денег.
Из-за провала с инвестициями пришлось заморозить проект: у меня заканчивался стартовый капитал и не было мотивации продолжать. Я хотел выпустить современный интерактивный тренажёр и не тратить времени на репетиторство — оно приносило небольшой доход и сильно отвлекало от основной работы.
Возможно, в будущем я перезапущу Study Stack и выведу платформу из подвешенного состояния — есть основа, но нужны ресурсы для главной фичи.
Сейчас я анализирую ситуацию и вижу проблему в нехватке времени. В Калифорнии я не смог встретиться со всеми, с кем получилось договориться. Это произошло из-за потока ежедневных рутинных задач:
- я занимался привлечением новых клиентов;
- решал проблемы с текущими клиентами: выслушивал жалобы, разбирался в ситуации и придумывал решения;
- работал с преподавателями: проверял их готовность к урокам и помогал с личными проблемами;
- занимался поиском новых сотрудников: дизайнеров, маркетологов, бухгалтеров, разработчиков и преподавателей;
- иногда сам проводил занятия или устранял проблемы с платформой, когда никого не было;
- контролировал всю документацию и финансы: выписывал клиентам квитанции, считал налоги и принимал плату за обучение;
- работал с документацией: подписывал и проверял множество документов, которые нужны для работы с гражданами США;
- искал новые каналы рекламы и продвижения: изучал предложения маркетинговых студий и считал, чтобы на это хватило денег;
- выплачивал зарплаты сотрудникам и проводил с ними мотивационные встречи для поддержания командного духа.
Помимо перечисленного, были другие задачи и встречи с инвесторами в разных уголках Калифорнии. К каждой встрече я готовил презентацию, обновлял данные статистики продаж и среднего чека по привлечённым клиентам.
Если отмотать время назад, то после первых продаж я бы отложил поездку в США и сконцентрировался на привлечении партнёров — людей, которым можно делегировать обязанности бизнеса. Я бы убедился, что без моего участия минимальная версия продукта может работать и приносить прибыль.
После распределения ролей я бы начал собирать инвестиции и посвятил всё свободное время общению с инвесторами. Уверен, при таком подходе результат был бы другим и стартап Study Stack быстро масштабировался.
Кажется, что основатель Study Stack не до конца понял идею своего продукта и не смог её правильно подать.
Тревожный сигнал — отсутствие продаж в России. Не бывает такого, что реклама востребованного продукта не приносит продаж. Скорее всего, дело в проблеме, которую пытался решить стартап: её не существует или она полностью закрыта более крупными компаниями.
Следующий момент — продажи в США. Перед работой с инвесторами нужно было убедиться, что первые продажи не случайны — например, пообщаться с клиентами и выяснить, зачем они купили продукт и почему не воспользовались услугами конкурентов.
Обратная связь от аудитории помогла бы увидеть ценность продукта — то, за что на самом деле его покупают. Эти характеристики нужно было усилить и использовать в рекламе.
Или наоборот: можно было сразу понять, что продажи случайны и стартап пока не готов к масштабированию.
Что касается распределения обязанностей между партнёрами, то, на мой взгляд, это не основная причина провала. Практически любую рутину можно передать специально обученным людям: бухгалтерам, менеджерам, маркетологам, продавцам и кому угодно ещё. Привлекать партнёров по бизнесу необязательно.
Дмитрий Козлов
Основатель маркетингового агентства Rocketlp.ru. Преподаватель курса «Акселератор продуктовых IT-команд».
Ошибка 3
Пытаться сделать свой маркетплейс
После Study Stack я вернулся из США в Москву и получил приглашение от основателей стартапа Geecko. Я устроился продакт-менеджером — отвечал за анализ, продвижение, планирование и выпуск продукта на рынок.
Geecko — платформа для поиска работы вроде HeadHunter или LinkedIn. От других площадок сайт отличался аудиторией: его сделали для программистов и людей из IT-бизнеса. Компании размещали вакансии, а разработчики публиковали резюме или сразу откликались на предложения работодателей.
Сайт зарабатывал за счёт комиссии, которую платили работодатели за размещение вакансий или быстрый отклик подходящих исполнителей.
Стартап Geecko стремился стать маркетплейсом — превратиться в крупную площадку с большим потоком работодателей и проверенных разработчиков. На сайте не было формальных анкет или неактуальных вакансий:
- Если разработчик открыт для предложений, с ним сразу можно начинать работать — резюме проверено и человек готов к сотрудничеству.
- Если компания опубликовала требования к кандидату, значит, это открытое предложение — можно обращаться и договариваться о собеседовании.
Платформу обслуживали сложные алгоритмы, которые чистили устаревшую информацию и давали рекомендации по обновлению контента. Например, разработчики получали подсказки, как улучшить резюме, — и добавляли недостающие сведения, которые интересны многим компаниям.
Чтобы отличаться от конкурентов, маркетплейсу недостаточно публиковать достоверную информацию и специализироваться на IT-отрасли. Мы это понимали и постоянно тестировали гипотезы для улучшения сервиса. Одной из новинок стала функция Real Time: работодатель заходил на платформу и видел анкету разработчика, который недавно присоединился к сайту. Если разработчик подходил под вакансию, с ним можно было сразу договориться о встрече.
Технологических решений было много, но все они не оправдали себя. Мы запустили проект, но не могли вырасти из-за проблемы курицы и яйца:
- У нас не было большой базы квалифицированных разработчиков, поэтому работодатели неохотно размещали новые вакансии.
- У нас не было большой базы хороших и обновляемых вакансий, поэтому разработчики неохотно добавляли резюме.
Для выхода из ситуации мы попробовали купить трафик и заказали рекламу сразу двух целевых групп — отдельно для разработчиков и работодателей.
Реклама не помогла: пользователи приходили, но долго не задерживались и вяло работали с платформой. Маркетплейс пришлось закрыть.
После неудачи с маркетплейсом стартап Geecko изменил бизнес-модель и продолжил работу. Компания разрабатывает игры для программистов и помогает крупным заказчикам подбирать квалифицированных специалистов:
- Заказчик обращается в Geecko и перечисляет список технологий и навыков, которыми должны обладать новые сотрудниками.
- Geecko создаёт игру, где нужно кодить и владеть технологиями заказчика. Выиграет тот, у кого лучше остальных прокачаны навыки.
- Заказчик наблюдает за участниками, оценивает их скиллы и приглашает победителя вместе с понравившимися игроками в команду.
Услугами Geecko воспользовался Сбер — и получил CyberCode. Были и другие клиенты — вместо маркетплейса нужно было сразу развивать игровое направление. Мы недооценили важность бюджета и слишком понадеялись на технологии — в случае маркетплейса технологии без трафика ничего не стоят.
С учётом количества уже существующих однотипных площадок для поиска работы, чтобы оттянуть на себя часть трафика или привлечь совершенно новую аудиторию, мало просто заявить, что вы новый маркетплейс вакансий и резюме, — нужно дать рынку какую-то актуальную фишку, которой нет у других.
Например, в период пандемии портал trudvsem.ru резко набрал аудиторию и вышел в топ по категории «Бизнес», обогнав многие популярные площадки для поиска работы, в том числе за счёт того, что там можно было узнать актуальную информацию про статус безработного, встать на учёт в службе занятости и прочитать о выплатах и своих правах. Пандемия, кризис и пособие — идеальное сочетание для роста аудитории.
Маркетплейс в сфере поиска работы и подбора персонала — такой же продукт, как и многие другие, и здесь важно отталкиваться от решения основных проблем участников рынка труда, а это не просто «найти работу» и «нанять персонал». Поэтому стоит грамотно сформировать своё УТП и делать упор на него, например:
- маркетплейс удалённой работы с вакансиями со всего мира;
- маркетплейс без HR, где вакансии размещают непосредственно руководители команд, которые ищут себе сотрудников и где можно пообщаться с ними напрямую;
- маркетплейс с вакансиями по подработке или оптовому найму сотрудников — чтобы сразу приглашать в проект всю команду;
- отраслевой маркетплейс, который специализируется на «сложных» профессиях (аналитики, IT и т. п.).
Вашим УТП может быть помощь в поиске уникальных специалистов, скорость, с которой вы закрываете сложные позиции, наличие уникальных вакансий или возможность пройти карьерный чекап и понять, каких навыков не хватает соискателю до заветной должности/зарплаты и т. п.
Но какой бы интересной ни была идея, она нуждается в детальной проработке, грамотных расчётах и оценке потенциала развития. Сценарии могут быть разными — необязательно сразу строить международный проект, можно создать отдельный полноценный продукт, который будет дополнять продукты существующих гигантов рынка. Это не самый плохой вариант развития для стартапа.
Выводы
- Ваша идея может не понравиться рынку. Если стартап должен приносить деньги, то в бизнес-модели нужно учитывать интересы целевой аудитории. Бессмысленно делать крутой технический продукт, если он никому не нужен, — это прямой путь к разорению и распаду команды.
- Масштабирование стартапа связано с инвестициями. Это переговоры с инвесторами и отдельная работа, которая занимает большую часть времени основателя. Чтобы это не стало проблемой, основатель должен делегировать рутину: пригласить партнёров или специалистов.
- Технологичный продукт и опытная команда не гарантируют успех. Есть сферы, где для борьбы с конкурентами нужны безлимитный бюджет или необычная инновация. Если ничего нет — стартап лучше не запускать.
