Почему сотрудники сопротивляются изменениям и как руководителям с этим работать

Рассказала о сопротивлении изменениям

Домаева Виктория

Руководитель школы Agile и продуктового дизайна в «СберУниверситете».

Сопротивление изменениям — нежелание или отказ сотрудников менять привычные способы работы. Это мешает внедрению в компании новых идей, процессов или технологий.

Представьте такую ситуацию. Руководитель возвращается с обучения и сразу решает применить новые знания на практике. Он рассказывает коллективу о новых процессах, о том, какие результаты они принесут, — а коллектив в это время шепчется по углам: «У нас тут своя специфика, так работать не будет». Или же идёт на конфронтацию с руководителем. К слову, с открытым сопротивлением справиться гораздо проще.

Не все сотрудники рады изменениям и не всегда готовы их поддерживать — это нормально. Задача руководителя в такой ситуации — понять страхи сотрудников и найти правильный подход к работе с ними.

В статье рассказали:

• почему сотрудники сопротивляются изменениям;
• как руководителю снизить сопротивление сотрудников;
• как уменьшить риск появления сопротивлений.

Почему сотрудники сопротивляются изменениям и как это проявляется

Сопротивление изменениям свойственно всем людям — независимо от их должности, сферы деятельности, региона проживания, национальности и так далее.

Любое изменение запускает в нашей психике проживание утраты. Это работает для любых изменений — в том числе позитивных. Даже когда человека повышают в должности, его психика «проживает утрату». Ведь он теряет текущую профессиональную идентичность и то, что ему было дорого в этой должности.

Во время проживания такой потери человек проходит пять этапов: отрицание, гнев, торг, депрессия, принятие. Эти этапы в 1969 году выделила психолог Элизабет Кюблер-Росс. Давайте их разберём.

Отрицание. Нежелание принимать сложившуюся ситуацию и отрицание факта происходящего. «Да не будет у нас никакой реорганизации, поговорят и успокоятся». Возможно, вы слышали подобные высказывания от коллег или даже сами так думали.

Гнев. На этом этапе проявляются сильные эмоциональные реакции. Как правило, злость направлена на предполагаемого виновника перемен.

Когда в нашей компании проходила Agile-трансформация и я с командой проводила тренинги для будущих участников Agile-команд, как раз на этом этапе у людей возникали возражения. «Это всё из-за вас происходит, вы руководству свой Agile продали», — звучало в сторону тренеров.

Торг. На этой стадии человек ищет пути выхода из сложившейся ситуации. Это может принимать самые разные формы: от мысленного переживания прошлых событий — «Вот если бы я тогда не…» — до вполне осязаемых действий. Например, в моей практике был случай, когда руководитель среднего звена нанял коуча. Он хотел проработать с коучем план противодействия трансформации, которую затеяли топ-менеджеры организации.

Депрессия. Это не депрессия в прямом смысле слова, а скорее этап горевания после того, как человек осознаёт неизбежность происходящих перемен. Этап наступает, когда попытки торга уже завершены.

Принятие. Этап, на котором человек полностью принимает происходящие изменения и начинает действовать, исходя из новой реальности. Сопротивление изменениям и все действия, которые его сопровождают, на этом этапе перестают проявляться.

В следующем разделе расскажем, как руководителю помочь своим сотрудникам прожить эти этапы и принять изменения.

Как руководителю снизить сопротивление изменениям

В план изменений нужно заложить действия, которые ускорят для сотрудников проживание пяти состояний, перечисленных в предыдущем разделе. Вот что я рекомендую для этого сделать.

Шаг 1. Определить круг заинтересованных лиц. Имеются в виду группы сотрудников или конкретные сотрудники, которые что-то теряют или думают, что могут потерять, во время предлагаемых изменений. Именно эти люди первыми начнут противодействовать изменениям.

Шаг 2. Приоритизировать этих сотрудников по степени влияния. В одной ситуации финансовый директор, который выступает против изменений, может оказывать большее влияние, чем рядовой менеджер. В другой ситуации рядовые менеджеры будут влиять сильнее, чем руководящий состав. Это зависит от сути изменений и особенностей компании. Отсортируйте круг заинтересованных лиц по степени их влияния на внедрение изменений.

Шаг 3. Определить причины сопротивления. Выпишите причины сопротивления самых «приоритетных» сотрудников из предыдущего пункта.

Среди причин сопротивлений могут быть, например, такие:

• «я потеряю контроль над людьми и возможность ими управлять»;
• «я потеряю имидж и уникальность»;
• «мне не хватит компетентности для новых задач»;
• «меня пугают возможные последствия изменений»;
• «я не готов к изменениям сейчас»;
• «у меня будет много дополнительной работы»;
• «предыдущие изменения ни к чему хорошему не привели»;
• другие личные страхи и угрозы.

У одного заинтересованного лица может быть несколько причин сопротивляться изменениям — руководителю придётся работать с каждой.

Шаг 4. Составить план действий по работе с сопротивлением. К каждой причине сопротивления нужно подобрать стратегию действий.

Стратегию стоит выбирать, отталкиваясь не только от причины сопротивления, но и от того, на каком этапе проживания утраты находится сотрудник.

Например, возможными стратегиями проработки сопротивлений могут быть:

• Общение — объясните сотрудникам, зачем нужны изменения и в чём преимущества этих изменений.
• Участие и вовлечение — вовлекайте сотрудников в процесс изменений, дайте им шанс высказывать мнение.
• Поддержка и развитие — предложите сотрудникам пройти обучение, чтобы лучше справляться с новыми задачами.
• Переговоры и соглашения — выслушайте опасения сотрудников, попробуйте учесть интересы обеих сторон и прийти к компромиссу.

Ещё существуют негативные стратегии — манипулирование и принуждение В некоторых обстоятельствах они работают, но в долгосрочной перспективе могут навредить всему проекту изменений.

Иногда во время работы с сопротивлениями можно обнаружить, что самая целесообразная стратегия — отказ от самого изменения. Например, в случаях, когда польза от внедрения изменений будет меньше, чем усилия, которые вы потратите на преодоление сопротивлений.

Как уменьшить риск появления сопротивлений

Способ работы с сопротивлениями, который мы описали в предыдущем разделе, подходит, когда компании проводят большие революционные изменения. Для небольших изменений — эволюционных — есть более простые подходы.

Например, канбан-метод рекомендует идти по пути управляемого эволюционного развития. Вместо того чтобы резко внедрить изменение, вносят небольшие изменения последовательно. При этом рядовые сотрудники могут давать обратную связь и менять направление изменений на любом этапе внедрения.

При таком подходе причин для сопротивления меньше, а уровень эмоций от утраты ниже. Это даёт возможность «обтекать» сопротивление — так вода обходит камни. Со временем факт постоянных небольших изменений становится нормой для сотрудников — это тоже снижает сопротивление.

У революционных и эволюционных изменений есть свои плюсы и минусы. Революционные изменения способны дать резкий скачок эффективности, но они дороже и более рискованные. Эволюционные изменения безопасны, вызывают меньше сопротивления, но не дают взрывного роста эффективности.

Главное о сопротивлении изменениям в 5 пунктах

1. Сопротивление изменениям — нежелание сотрудников менять привычные процессы и способы работы.
2. Сопротивление изменениям может возникнуть у любого специалиста — независимо от его должности или сферы деятельности. Во время сопротивления он проходит пять этапов: отрицания, гнева, торга, депрессии, принятия.
3. Чтобы снизить сопротивление, руководитель должен заложить в план изменений действия, которые ускорят для сотрудников проживание этих пяти этапов.
4. Также вместо резких больших изменений можно вносить небольшие изменения последовательно. В этом случае причин для сопротивления будет меньше, а уровень эмоций от возможной утраты ниже.
5. В случаях, когда польза от внедрения изменения меньше, чем объём усилий, которые придётся потратить на преодоление сопротивления, проще отказаться от этого изменения.