Главное об организационной структуре предприятия

В подготовке статьи помогли эксперты Фонда новых предпринимательских инициатив.

Одна компания из 30 человек принимает решения за день, другая — за две недели. Дело не в людях, а в том, как распределены их роли и налажено взаимодействие между ними. Наладить взаимодействие и ускорить принятие решений помогает организационная структура.

В этом материале редакции «Управление» Skillbox Media рассказываем:

• что такое организационная структура и зачем она нужна;
• какие бывают виды структур;
• как понять, что структуру пора пересмотреть;
• как её построить;
• какие ошибки совершают при построении.

Что такое организационная структура и зачем она бизнесу

Организационная структура — это схема, по которой устроена работа компании. Она описывает, какие есть подразделения, кто кому подчиняется, как отделы взаимодействуют между собой, кто за что отвечает. Если упростить, то можно сказать, что оргструктура — это скелет бизнеса. Сотрудники, процессы и цели держатся на нём.

Организационная структура есть у любой компании, даже если её никогда не рисовали на бумаге и о ней не задумывались. В небольшом кафе она простая: собственник, администратор, повара, официанты. В корпорации на 50 тысяч человек сложная сеть департаментов и дивизионов. Но принцип везде один: кто-то ставит задачи, кто-то их выполняет, кто-то координирует. Вопрос только в том, насколько эта схема помогает работать.

Форматы структуры бывают разные, всё зависит от компании. У одних это отдельная страница в корпоративной базе знаний со схемой и описанием ролей, у других — пакет печатных регламентов и должностных инструкций, у третьих — слайд в презентации для новых сотрудников. Главное — не форма, а наличие: структура должна быть зафиксирована и доступна команде, а не существовать только в голове собственника.

Когда структура продумана, то есть создана под цели бизнеса и реальные процессы, она даёт компании четыре важные вещи:

• Ясность ролей и коммуникаций. Каждый знает свою зону ответственности и то, к кому идти с каким-то вопросом. Никаких «напишу в общий чат, авось кто-то откликнется».
• Скорость. Решения принимают быстрее, потому что понятно, кто имеет право их принимать.
• Управляемость. Руководителю не нужно разруливать каждую мелочь: работает делегирование, и он занимается стратегией, а не операционкой.
• Основу для найма. Благодаря структуре понятно, сколько человек и в какие отделы нужно искать и как встраивать их в работу.

Без оргструктуры бизнес быстро упирается в потолок. Какие-то задачи дублируются — два отдела делают одну работу и конфликтуют. Другие задачи проваливаются, потому что каждый считает, что это «не его». В таких условиях компания перестаёт расти.

Какие бывают виды организационных структур

Видов организационных структур много: в разных источниках описывают линейно-функциональную, проектную, team-based, сетевую, плоскую… Также структурой иногда называют разные подходы — например, подход, принятый в бирюзовых организациях.

Мы разберём четыре базовых вида структуры — их часто используют как основу для разработки своей. Это линейная, функциональная, дивизиональная и матричная.

Линейная структура. Самая старая и простая модель управления. В бизнесе это пирамида: на вершине собственник или директор, ниже — рядовые сотрудники. У каждого человека один начальник, и решения движутся строго сверху вниз.

Такая схема хорошо работает в малом бизнесе с понятными процессами: небольшая кофейня, розничный магазин, ремонтная мастерская. Условный хозяин кофейни сам решает, какой кофе закупать, кого взять бариста и когда менять расписание.

Функциональная структура. Логика этой схемы простая: людей группируют по тому, что они умеют делать. Все маркетологи сидят в отделе маркетинга, все финансисты — в финансовой службе, все продавцы — в отделе продаж. Над каждым отделом стоит руководитель, который отвечает за свою функцию во всей компании.

Это естественный следующий шаг для бизнеса, который перерос линейную структуру. Когда у собственника 30 сотрудников и пять направлений, он уже не может разбираться во всём одинаково хорошо, и приходит пора назначать функциональных руководителей. Так устроены большинство российских производственных заводов, ретейлеров и сервисных компаний среднего размера: есть директор по производству, по сбыту, по финансам, по персоналу, и каждый ведёт свой блок.

Дивизиональная структура. Компанию делят на крупные относительно самостоятельные блоки — дивизионы. Внутри каждого — отдельная мини-компания, в которой есть все функции: маркетинг, финансы, производство, HR. Разделение на дивизионы может идти по продуктам, регионам или типам клиентов.

Это естественная модель управления для бизнеса, направления которого требуют разной логики работы. У «Пятёрочки», «Перекрёстка» и «Чижика» своя аудитория, цены и стратегия — поэтому X5 Group управляет ими как отдельными юнитами. Samsung строит дивизионы по направлениям: один отвечает за полупроводники, другие — за готовые устройства, дисплеи и автомобильную технику.

Матричная структура. У сотрудника не один начальник, а два: функциональный руководитель (например, тимлид отдела разработки) и руководитель проекта или продукта, в котором этот сотрудник сейчас занят. Первый отвечает за развитие специалиста и его профессиональный уровень, второй — за результат проекта и сроки.

Это самая сложная из классических структур. Её обычно используют, когда компания постоянно ведёт много разных проектов с ограниченными ресурсами, и одних и тех же специалистов нужно перебрасывать между ними. Так могут работать, например, IT-компании и продуктовые команды. Так же устроены консалтинг (McKinsey, Deloitte, PwC), R&D-подразделения крупных корпораций, инжиниринговые компании.

Как понять, что пора пересмотреть организационную структуру

Структуру не пересматривают по графику — её меняют, когда старая перестаёт работать. Можно выделить четыре группы признаков, по которым видно, что время перемен пришло.

Решения буксуют. Организационная структура стала настолько громоздкой, что тормозит бизнес-процессы.

Размытая ответственность и дублирование. Между подразделениями нет чётких границ, поэтому одну задачу делают двое, а другую не делает никто.

Команда выгорает в бюрократии. Структура демотивирует и превращает работу в бесконечное согласование.

Структура отстала от стратегии. Компания идёт в одну сторону, а оргструктура заточена под другую.

Если узнаёте свою компанию хотя бы в двух из этих признаков, пора садиться за разработку новой организационной структуры. Обычно это занимает несколько месяцев: нужно проанализировать процессы, перераспределить полномочия и закрепить всё в документах. С чего начать, расскажем в следующем разделе.

Как выбрать и построить структуру для своей компании

Универсальной правильной структуры не существует. Есть та, которая подходит именно вашей компании на её текущей стадии развития. Поэтому начинать перестройку нужно не со схемы, а со стратегии.

Эффективную структуру можно построить за восемь шагов — разберём их подробнее.

Шаг 1. Зафиксируйте стратегию и цели бизнеса. От стратегии зависит всё остальное. Если компания планирует быстрый рост в новых регионах, нужна одна организационная структура, если делает один продукт и оптимизирует процессы — другая.

Шаг 2. Опишите ключевые функции и процессы. Перечислите всё, что компания реально делает: продажи, маркетинг, производство, логистика, поддержка, наём, финансы, юридическое сопровождение. Для каждой функции зафиксируйте, кто ей сейчас занимается и где есть узкие места.

Шаг 3. Сгруппируйте функции в подразделения. Объедините близкие по смыслу функции в отделы и определите принцип группировки: по специализации, по продуктам, по регионам или по клиентам. Так вы получите базовый тип структуры — потом её можно будет дорабатывать в процессе.

Шаг 4. Определите уровни управления и норму управляемости. Решите, сколько «этажей» будет между рядовым сотрудником и генеральным директором. Чем больше уровней, тем медленнее ходят решения.

Для этого можно ориентироваться на норму управляемости — параметр, который показывает, сколько прямых подчинённых ведёт один руководитель. Для сложных интеллектуальных задач можно оставлять в прямом подчинении 5–7 человек, для операционных команд — 10–15, для рутинных операций — 20 и больше.

Шаг 5. Распределите полномочия и ответственность. Зафиксируйте, кто какие решения может принимать самостоятельно, а какие — только согласовывать. Главный принцип такой: ответственность и полномочия всегда ходят парой. Если с человека спрашивают результат, у него должны быть права им управлять.

Шаг 6. Закрепите структуру в документах и схеме. Готовую структуру нужно зафиксировать в двух форматах. Первый — наглядная схема оргструктуры, на которой видны все отделы, их руководители и подчинённость. Эту схему обычно вешают в общедоступном месте, например в корпоративной вики.

Второй формат — пакет документов: положение об оргструктуре, положения о подразделениях, должностные инструкции и регламенты ключевых процессов. Структура без регламентов — красивая картинка, а не норма жизни компании.

Шаг 7. Внедрите изменения и объясните их команде. Это самый сложный этап. Любая перестройка вызывает у сотрудников тревогу: люди теряют привычные роли, появляются новые руководители, кому-то кажется, что его понизили. Без открытой коммуникации даже самая правильная схема не приживётся.

Минимум, что нужно сделать: провести встречи в каждом отделе, объяснить логику изменений, показать новые зоны ответственности, ответить на вопросы.

Читайте также:

Почему сотрудники сопротивляются изменениям и как руководителям с этим работать

Шаг 8. Регулярно пересматривайте структуру. Структура — не памятник, её не отливают в бронзе. Бизнес меняется, и схема должна меняться вместе с ним.

Минимум раз в год стоит проводить ревизию: смотреть, где появились узкие места, какие функции переросли свои отделы, где зоны ответственности снова размылись. Большие перестройки нужны редко, но мелкие корректировки — постоянно.

Какие ошибки совершают при построении оргструктуры

Хорошая организационная структура делает работу прозрачной. Плохая, наоборот, превращает компанию в лабиринт согласований. Чаще всего к ней приводят шесть типовых ошибок — вот они.

Считать, что структура не нужна, пока бизнес маленький. Логика «нас всего десять человек, и так разберёмся» работает до того момента, когда задачи начинают теряться, а собственник тонет в операционке. Через год становится поздно: процессы заросли костылями, привычки сложились, а перестройка стоит уже не выходных, а нескольких месяцев.

Держать структуру только в голове собственника. Если схема нигде не записана, ей невозможно управлять. Новые люди не понимают, к кому идти, а руководители среднего звена принимают решения вслепую.

Внедрять сложную структуру слишком рано. Это классическая ошибка растущих компаний. Руководитель прочитал книгу про General Electric и пытается внедрить в стартапе из 20 человек матричную структуру с комитетами и кросс-функциональными группами — получается бюрократия там, где она не нужна.

Создавать «серые зоны» ответственности. Когда в должностных инструкциях не прописано чётко, кто отвечает за результат, начинается перекладывание ответственности.

Чрезмерно централизовать решения. Руководитель боится делегировать и замыкает на себе всё: согласование закупок на 50 тысяч, утверждение отпусков, выбор подрядчиков. Времени на стратегию ему не хватает.

Читайте также:

Как работает делегирование: гайд для руководителей, которые не хотят утонуть в текучке

Игнорировать культуру и не обновлять структуру. Любая формальная схема накладывается на сеть неформальных отношений. Если новая структура противоречит ценностям команды, её отторгнут. Если команда изменилась, а структура — нет, её тоже не будут воспринимать.

Главное об организационной структуре в четырёх пунктах

• Организационная структура — это скелет бизнеса. Она определяет, кто кому подчиняется, кто за что отвечает и как движутся решения. Любая компания живёт в какой-то структуре, даже если её никогда не рисовали. Хорошая структура незаметна: она просто помогает людям работать. Плохая видна сразу по скорости решений, выгоранию команды и количеству задач, которые «провалились между отделами».
• Универсальной правильной структуры не существует. Выбор зависит от размера бизнеса, стратегии, отрасли, скорости изменений на рынке и культуры команды. Есть несколько базовых видов: линейная, функциональная, дивизиональная, матричная — большинство структур строятся именно на них.
• Построить структуру — это не нарисовать схему. Это проект на несколько месяцев: нужно проанализировать процессы, сгруппировать функции, распределить полномочия, закрепить всё в документах и объяснить команде. А потом — пересматривать и корректировать структуру минимум раз в год.
• Главные ошибки — откладывать построение структуры до «когда вырастем», держать её только в голове, копировать сложные модели у крупных компаний, создавать «серые зоны» ответственности, замыкать все решения на руководителе.