Если команда на грани: как вернуть своим сотрудникам продуктивность

В Москве прошла конференция TrueDigital Day, которую организовало агентство «Артикс». В рамках выступления директора по продуктам Invisible Force Анастасии Григорьевой гости обсудили падение производительности команд. Сотрудники выгорают, теряют мотивацию и перестают выполнять задачи в срок. Руководителю в такой ситуации важно не только заметить проблему, но и знать, как её решить.

В этой статье рассказываем о шести эффективных методах возвращения команды в рабочее русло. Из материала вы узнаете, как:

• строить глубокий диалог с сотрудником;
• менять мышление команды;
• готовиться к разным вариантам будущего;
• помогать команде настроиться на одну волну;
• стимулировать инициативу;
• понимать индивидуальные особенности сотрудников.

О инструментах для повышения мотивации команды рассказала директор по продуктам компании Invisible Force Анастасия Григорьева.

Модель GROW: строим глубокий диалог с сотрудником

Модель GROW — структура для проведения коучинговой беседы, которая помогает сотруднику самостоятельно найти решения проблемы и повысить мотивацию.

Такая модель пригодится, например, в рамках ревью по итогам квартала или года — в случае, если сотрудник не показал ожидаемых результатов. Вот как нужно строить диалог по модели GROW:

• Goal (цель). Начните беседу с выяснения, чего сотрудник хочет достичь. Какие у него цели в проекте и в компании в целом?
• Reality (реальность). Обсудите текущую ситуацию. Какие есть препятствия, которые мешают сотруднику достичь цели? Какие ресурсы доступны, а каких не хватает?
• Options (варианты). Вместе с сотрудником рассмотрите возможные пути достижения цели. Попросите его предложить несколько идей.
• Will (желание или действия). Завершите беседу составлением плана работ. Пусть сотрудник сам определит, какие задачи ему нужно выполнить и в какие сроки.

Беседа по модели GROW помогает и сотруднику, и руководителю увидеть недочёты в работе и сразу же составить план их исправления. После такого разговора сотрудник чувствует поддержку и вовлечённость руководителя. Но при этом сам принимает ответственность за свои действия — это повышает его мотивацию и продуктивность.

Сила слова «пока»: меняем мышление команды

Если добавлять слово «пока» к негативному утверждению, это помогает перевести фокус с проблемы на возможности развития.

Например, вместо «У нас не получается привлечь новых клиентов» скажите: «У нас пока не получается привлечь новых клиентов». Или вместо «Мы не можем освоить новую технологию» используйте «Мы пока не можем освоить новую технологию».

Даже если вы говорите о невыполненном плане или низком уровне продаж в прошлом месяце, сотрудники не будут воспринимать это как катастрофу. Слово «пока» смягчает негативные высказывания руководителя, показывает, что в будущем возможен успех, и мотивирует команду искать решения, а не застревать на проблеме.

Сценарное планирование: готовимся к разным вариантам будущего

Сценарное планирование — метод, который помогает команде подготовиться к возможным вариантам будущего и снизить уровень тревоги и неопределённости. Его используют для составления долгосрочной стратегии развития компании или отдела — например, на год или на несколько лет.

Вот как можно использовать метод сценарного планирования.

Например, компания хочет выпустить на рынок новый продукт. При оптимистичном сценарии рынок будет расти, а спрос на продукт — увеличиваться. Пессимистичный сценарий может содержать появление сильного конкурента и падение продаж. А в экстремальном варианте развития событий законодательство изменится и продукт станет нелегальным.

Для каждого сценария команда разрабатывает планы: в первом случае — наращивать производство и усиливать маркетинг, во втором — снижать издержки и искать новые каналы продаж, в третьем — адаптировать продукт или перенаправить ресурсы на другой.

После сценарного планирования команда чувствует себя увереннее. Сотрудники знают, что у них готовы планы для разных ситуаций — и если всё будет хорошо, и если всё будет плохо. Это снижает уровень стресса и позволяет действовать проактивно.

Синхронизационный вопрос: выравниваем команду

Синхронизационный вопрос — простой способ начать встречу, позволяющий настроить всех участников на общую волну. Его можно применять в начале ретроспективы или любой другой групповой встречи.

Читайте также:

Что такое ретроспектива проекта и как её провести

Использовать методику довольно просто. В начале встречи задайте вопрос: «Чего вы ожидаете от этой встречи?» или «Какая у нас сегодня цель?». Затем дайте каждому из присутствующих возможность кратко высказаться.

Вступительные слова от каждого участника помогут переключиться с других дел на тему собрания и понять ожидания друг друга — это сделает обсуждение более продуктивным.

Отказ от слова «нет»: стимулируем инициативу

Смысл инструмента в том, чтобы никогда не говорить «нет» в ответ на новые идеи сотрудников. Даже если руководитель спешит и не может говорить прямо сейчас или заранее знает, что идея может быть неактуальна, отказывать нельзя.

Например, когда сотрудник предлагает идею, вместо мгновенного «нет» скажите: «Расскажи мне об этом подробнее». В процессе задавайте уточняющие вопросы, чтобы лучше понять суть предложения. Затем обсудите с сотрудником возможные плюсы и минусы его идеи.

Если предложение окажется применимым, можно будет вернуться к нему позже и, возможно, его внедрить. Если идея по каким-то причинам неактуальна, вы сможете не просто односложно отказать, а объяснить своё решение.

Такой подход показывает сотрудникам, что их мнение ценят. Это стимулирует креативность и инициативность в команде — даже если предложения в итоге не реализовывают.

Инструкция по работе с собой: определяем индивидуальные особенности

«Инструкция по работе с собой» — это документ, в котором каждый сотрудник описывает свои рабочие предпочтения, сильные стороны и особенности. Такая инструкция помогает членам команды лучше узнать друг друга, эффективнее коммуницировать и соблюдать личные границы.

Инструкция может включать, например, такие пункты:

• Предпочтения в коммуникации — например, письма, сообщения в мессенджерах или личные встречи.
• Лучшее время для продуктивной работы — например, утро или вечер.
• Особенности реакции на стресс — например, чувство грусти, подавленность, возбуждение или злость.
• Факторы, которые мотивируют работать, — например, похвала от коллег или руководителя, денежная премия.

Обсудите эти инструкции на командной встрече. Можно сложить получившиеся документы в папку на облаке и дать членам команды доступ к ней.

Если руководитель понимает особенности сотрудников, он сможет выстроить процессы так, чтобы каждый работал максимально эффективно.