Что такое проектный треугольник и чем он полезен каждому менеджеру

О проектном треугольнике рассказал

Дмитрий Клинышев

Проектный менеджер IT-компании SimbirSoft. Запустил и завершил более 20 проектов, используя подходы PMI и методологию Agile.

Главная задача проектного менеджера — создать уникальный продукт с заданным уровнем качества. Чтобы выполнить её, менеджер должен «уложить» проект в тройственное ограничение, или проектный треугольник.

В этом материале Skillbox Media разберёмся:

• что такое проектный треугольник;
• чем полезна эта модель;
• как управлять проектным треугольником;
• как проектный треугольник работает в Agile и Scrum;
• как узнать больше об управлении проектами.

Что такое проектный треугольник

Проектный треугольник — модель, которая описывает «составляющие» проекта. Согласно ей, в любом проекте есть три важнейших элемента: срок, бюджет и содержание. Они связаны между собой. Если изменить один элемент, то придётся менять и два других, чтобы треугольник сошёлся.

Эти элементы также называют ограничениями, поэтому у модели есть второе название — теория тройственного ограничения.

Первые упоминания модели проектного треугольника встречаются в середине XX века. Но её до сих пор используют в традиционных методологиях управления проектами.

С проектным треугольником начинают работать на первом этапе жизненного цикла проекта — инициации. Это подтверждение того, что проект достоин воплощения. На этом этапе формируют устав — документ, который описывает назначение, цели и ограничения проекта.

Обычно ограничения проекта — это и есть проектный треугольник:

• Срок (time) — дедлайн, или дата готовности проекта.
• Бюджет (budget) — все инструменты, оборудование и человеческие ресурсы, которые необходимы для создания продукта.
• Содержание (scope) — функциональность и требования к продукту.

Проектный менеджер должен завершить работу над треугольником на этапе инициации и представить его заинтересованным сторонам. Все должны понимать ограничения и соглашаться с ними. Это нужно, чтобы грамотно управлять проектом.

В проектном треугольнике есть и четвёртое, невидимое ограничение. Это качество, которое можно представить в виде формулы:

Если ограничения соблюдены, продукт будет качественным. Проще говоря, команда проведёт все запланированные работы в рамках бюджета и за отведённое время.

Чем полезен проектный треугольник

Три стороны проектного треугольника — содержание, бюджет и срок — соединены друг с другом. Изменить можно любую из сторон. Но, если вы собираетесь сохранить треугольник, хотя бы одну из оставшихся сторон тоже нужно изменить. Иначе не получится соблюсти качество.

Главная польза проектного треугольника — в том, что он наглядно передаёт идею о связи ограничений. Если вы увеличиваете содержание, нужно увеличить либо срок, либо бюджет — обычно под этим понимают расширение команды. Если вы уменьшаете бюджет без изменения времени, нужно также уменьшить содержание.

Вот два примера того, как проектный треугольник работает на практике.

Первый пример — с недооценкой проекта. Проект — разработка интернет-магазина с товарами массового спроса. Одна из его важнейших функций — оформление заказа. Чтобы реализовать её, на этапе запуска проекта закладывали интеграцию с несколькими службами доставки.

Менеджер предполагал, что у всех служб доставки есть готовый API для интеграции. Но в процессе работы выяснилось, что их API не соответствует документации, давно не обновлялся и содержит множество ошибок.

Разработчикам пришлось тратить дополнительное время, чтобы решить эту проблему. Другими словами, сторона «Время» начала увеличиваться. Проектный треугольник разошёлся по всем сторонам.

Второй пример — с обилием дополнительных работ. Проект — разработка мобильного помощника для крупного холдинга. На старте составили проектный треугольник и закрепили все ограничения. В процессе работы заказчик регулярно добавлял новые идеи дополнительных полезных функций.

Неопытный проектный менеджер не смог договориться с заказчиком, поэтому смело брал задачи в работу. Он надеялся, что задачи окажутся небольшими и не повлияют на срок сдачи проекта.

Позже команда поняла, что для реализации всей функциональности — начальной и дополнительной — потребуется больше времени, чем запланировано на старте. Из-за увеличения стороны «Содержание» треугольник разошёлся.

Как управлять проектным треугольником

Есть три простых совета, которые помогут контролировать качество проекта.

Фиксировать ограничения после анализа. Сначала нужен анализ, в ходе которого выясняют все пожелания и требования клиента и разрабатывают подробное техническое задание. В нём указывают всё, что может повлиять на элементы проектного треугольника, — даже версии API. Также на этом этапе можно провести предпроектное исследование — проверить гипотезы.

Фиксируйте ограничения, только когда вы поймёте объём работы и определите границы проекта. После этого можно будет гарантировать, что вы разработаете продукт в установленные сроки и уложитесь в бюджет.

Донести ограничения до заказчика. А также до всех заинтересованных лиц, которые могут принимать решения. Важно показать им, что все ограничения связаны. Например, можно визуализировать проектный треугольник и объяснить, что добавить новые функции можно только за счёт пропорционального увеличения всех сторон.

Если заказчик или заинтересованные лица всё-таки хотят изменить одну из сторон, задача проектного менеджера — обозначить, к чему это приведёт, и согласовать новые ограничения. Например, если заказчик хочет уменьшить срок разработки, менеджер должен объяснить, что сделать это можно либо за счёт уменьшения объёма работ, либо за счёт расширения команды — а это приведёт к увеличению бюджета.

Следить за ходом проекта. Чтобы «уложить» проект в треугольник, нужно вовремя понять, что какая-то из сторон увеличивается. Для этого важно получать и изучать данные о ходе проекта. В этом поможет дорожная карта — это документ, в котором перечислены цели, этапы, контрольные даты и ответственные за задачи проекта. Инструмент используют для прогнозирования сроков, учёта планируемого и затраченного времени на работы.

Также для контроля можно использовать burndown chart — диаграмму сгорания задач для гибких методологий. Она показывает, как команда движется относительно графика работ: опережает ли его, опаздывает или идёт точно по плану. Благодаря инструменту можно отслеживать количество оставшихся задач и время, необходимое для их выполнения.

Как проектный треугольник работает в Agile и Scrum

Проектный треугольник используют в подходе Waterfall — водопадной разработке продукта. При ней сначала определяют требования к продукту, планируют весь проект, а потом приступают к разработке. Поэтому все ограничения видны на этапе инициации.

В Waterfall проектный треугольник «жёсткий» — поэтому его также называют железным. Самая важная сторона в нём — «Содержание»: то, каким должен получиться продукт. Её меняют редко. Если это происходит, проектный менеджер задаёт новые ограничения и фиксирует их.

Agile и Scrum — гибкие методологии без детального чёткого планирования на старте. В них команда работает над продуктом короткими циклами, на каждом этапе добавляя то, что будет полезно пользователю. Формулировка неизменного содержания не нужна — конечный результат может быть неизвестен, и классический треугольник здесь не работает.

Поэтому треугольник адаптировали для Agile и Scrum. Сроки и бюджет могут быть фиксированными, потому что они важны для каждого клиента. Проектный менеджер может спрогнозировать их и на старте, и в процессе работы. А сторона «Содержание» становится «резиновой» и может часто меняться по ходу проекта.

Треугольник в Agile и Scrum допускает, что заказчик не получит оговорённое содержание в заданные сроки и бюджет. Но при этом команда сделает всё возможное, чтобы принести ценность и удовлетворить конечного пользователя.

Главное о проектном треугольнике

• Проектный треугольник — модель, которая описывает три важных составляющих проекта: срок, бюджет и содержание. Они определяют качество и связаны между собой — если изменить одну «сторону», надо менять и другие.
• Чтобы управлять проектным треугольником, нужно сформировать ограничения на основе анализа, донести их до заказчика и заинтересованных лиц и постоянно следить за ходом работ по проекту.
• Проектный треугольник используют в разных методологиях. В Waterfall он «железный» — его стороны зафиксированы. В Agile и Scrum сторона «Содержание» постоянно меняется по ходу проекта.