Три совета, как избежать тоннельного мышления при организации обучения персонала

Тоннельное мышление — когнитивное искажение, при котором человек использует только один способ решения проблем, не замечая остальные. Или принимает исключительно собственную картину мира, не учитывая никакие другие варианты этой картины. Это приводит к принятию неверных (а порой и нелогичных) решений и непосредственно влияет на эффективность и качество сделанного.

Исследователь и консультант в сфере корпоративного обучения, а также автор собственной модели оценки эффективности этого обучения Уилл Тальхеймер уверяет, что и у специалистов по корпоративному обучению тоннельное мышление встречается часто, особенно когда речь заходит о реальном влиянии учебных программ на результаты бизнеса. В своём блоге на платформе LinkedIn (заблокирован на территории РФ) он даёт три совета о том, как избежать такого тоннельного мышления. Кратко пересказываем их суть.

Совет 1

Используйте модели, которые позволяют увидеть картину в целом

В корпоративном обучении любят оценивать удовлетворённость учащихся с помощью простых опросников. И всё бы ничего, но этой оценкой нередко и ограничиваются (к слову — для российских компаний это столь же актуально, сколько для зарубежных). Реальной картины о том, насколько успешно прошло обучение или насколько качественным был тот или иной учебный продукт, такая метрика дать не может. А значит, и совершенствовать программы, курсы и тренинги или просто принимать решения по обучению по их результатам тоже нельзя. Проще говоря, это та самая ситуация с тоннельным мышлением.

Уилл Тальхеймер объясняет, что избежать этого помогут уже готовые инструменты для оценки. Он оговаривается, что использовать можно любые проверенные опции, но в пример приводит собственную модель LTEM. Название расшифровывается как The Learning-Transfer Evaluation Model — модель оценивания переноса обучения. Она состоит из восьми уровней: первые шесть касаются обучения, последние два — непосредственно работы сотрудников. Последовательность их выглядит так:

• Посещаемость — посетили ли сотрудники занятия (или прослушали ли их, если речь об онлайне).
• Активность — насколько сотрудники были внимательны, заинтересованы и задействованы в обучении.
• Восприятие учащимися — как они восприняли изученное. На этом этапе оценивают не впечатления, а понимание, выполнение практических заданий, мотивацию использовать полученные знания в работе, необходимость дальнейшей поддержки.
• Знание — как хорошо сотрудники запомнили изученное (речь идёт о теории, например, специфической терминологии). Причём оценивать запоминание нужно как сразу после завершения обучения, так и спустя несколько дней.
• Способность принимать решения — могут ли сотрудники принимать решения на основе полученных ими в ходе обучения данных на конкретном (и актуальном) кейсе. Эта проверка опять же происходит два раза — сразу после обучения и через какой-то срок. Результаты, конечно, релевантны именно для последней проверки — если человек спустя несколько недель после завершения курса может с той же уверенностью принимать верные решения по результатам обучения, то оно, скорее всего, было эффективным. А вот после завершения курса это не так очевидно: ведь сразу после тренинга можно прекрасно выполнить требуемое, а потом начисто всё забыть.
• Способность выполнить задачу — могут ли сотрудники и найти решение, и выполнить необходимую задачу? Эксперт отмечает, что проверяют это в комплексе и опять же в два этапа, из которых релевантным будет второй.
• Перенос — стали ли выполнять сотрудники рабочие задачи успешнее (или просто успешно, если раньше с этим были проблемы) и можно ли объективно это подтвердить? На этом этапе также есть два варианта оценки: первый — для ситуации, когда работники на первых порах получают помощь в переносе знаний на практику, а второй — для ситуации, когда они действуют полностью самостоятельно.
• Эффективность переноса — как результаты обучения влияют на самих учащихся, их коллег и компанию? Эксперт также предлагает оценить, насколько они способны повлиять на их сообщества, общество в целом и даже на город или местность, где они живут.

Кажется, первые пункты какие-то уж слишком очевидные — опытные специалисты сразу скажут, что посещаемость или активность ни на что толком не влияют. И это действительно так. Дело в том, что модель делится на дополнительные подуровни: первые четыре пункта ничего не скажут об эффективности обучения, хотя и могут дать некие общие подсказки его разработчикам. Пункты 5–6, связанные с компетенциями (принятие решений и выполнение задачи) помогут лучше понять, удалось ли создателям курса или тренинга достигнуть целей. И лишь пункты 7–8 говорят об изменениях непосредственно на рабочем месте — то есть произошёл ли тот самый перенос знаний на практику.

Как упоминалось выше, LTEM — не единственная и не главная работающая модель оценки. Больше того, в ней легко угадывается адаптированная версия четырёхуровневой модели Киркпатрика (Уилл Тальхеймер не скрывает, что это так и есть), однако она при этом служит хорошей иллюстрацией самого подхода: оценивать не просто знания или впечатления, а достижение результатов.

Совет 2

Воспользуйтесь консультацией коллег

Уилл Тальхеймер рекомендует привлечь к оценке обучения коллег из той же компании и с соответствующими знаниями. Например, такой коллега может почитать вопросы и задачи для оценки, порассуждать вслух о том, как бы на них ответил, тогда вы с большей долей вероятности заметите недостатки и недочёты в них. С большей долей вероятности, те же вопросники или кейсы придётся доработать, предупреждает эксперт: это вполне нормально, для этого и нужна сторонняя оценка.

Такую меру эксперт называет «проверкой на реалистичность» — это важно, чтобы избежать принятия вроде бы верных, но на деле не всегда правильных решений. При этом важно, чтобы коллега не гнул собственную линию, не концентрировался на излюбленном им методе, а оценивал именно ваш — и, конечно, хорошо разбирался в том, как именно люди учатся.

Здесь стоит сделать оговорку: для небольших компаний, где специалисты по корпоративному обучению порой играют роль человека-оркестра и работают в одиночку, эта рекомендация не настолько актуальна. Однако решение тоже есть: например, обратиться за помощью к профессиональному сообществу или к коллеге из другой компании.

Совет 3

Привлекайте сторонних экспертов для аудита учебных программ

Третий совет Уилла Тальхеймера заключается в том, чтобы периодически оценивать внутренние учебные продукты и для этого привлекать независимых экспертов — тех, кто хорошо разбирается в доказательном образовании. Они могут дать важные инсайты о том, что хорошо или плохо работает, помогут дополнить готовые программы или создать эффективные новые.

Специалист подчёркивает, что в идеале пригласить того, кто не просто даст рекомендации, а будет работать в партнёрстве. Простое перечисление идей в духе «давайте сделаем вот так, потому что это правильно» вряд ли повлияет на конкретную работу и тем более не поможет вам повысить квалификацию. А вот совместное обсуждение, ваше непосредственное участие в процессе — наоборот, позволит добиться этих целей.