Модель «70:20:10» — доказанная практика, серьёзная теория или просто популярный миф?

Модель «70:20:10» нередко используют специалисты по внутреннему обучению за рубежом и в России: у неё есть множество ярых сторонников и столь же много ярых критиков. Сторонники полагаются на неё как на неоспоримую инструкцию к действию, а противники говорят, что у модели нет никакого научного обоснования и следование ей вполне может навредить сфере в целом. Попробуем разобраться, кто же прав.

Кто придумал модель обучения «70:20:10»

У появления модели «70:20:10» несколько версий, отмечают Келли Кажевски и Валери Мэдсен из DeakinPrime (ныне — DeakinCo, отделение Университета Дикина в Австралии, специализирующееся на корпоративном обучении):

• Первая, самая распространённая, версия гласит, что модель «70:20:10» появилась из исследования, которое провели в 1988 году Морган МакКолл, Роберт Эйхингер и Майкл Ломбардо из Центра творческого лидерства. Участие в нём приняли около 200 успешных руководителей из шести крупных корпораций. Проанализировав опыт, который повлиял на их развитие, исследователи сделали вывод, что 70% нужных знаний они получили прямо в процессе работы, 20% — с помощью других людей (например, коллег и менторов), и только 10% — через формальное обучение. Правда, опрошенные менеджеры оценивали сами себя, исследователи их слова не проверяли и никакими сторонними данными не подтверждали. Больше того, речь шла именно о лидерских качествах, а не о любых профессиональных знаниях вообще.
• Согласно второй версии, модель появилась благодаря отчёту Бюро трудовой статистики США за 1998 год. Кажевски и Мэдсен отмечают: авторы отчёта сослались на исследования 1993 и 1994 годов и высказали предположение, что около 70% нужной для работы информации и навыков люди получают неструктурированно.
• Третью версию предложили сами исследовательницы этого вопроса Келли Кажевски и Валери Мэдсен: они считают, что идея могла появиться из работы профессора Аллена Тоуга (Allen Tough) 1979 года The Adult’s Learning Projects («Проект научения взрослых»). Профессор утверждал в этом проекте, что около 70% научения взрослых людей происходит вне образовательных рамок, 20% — во взаимодействии с людьми, которое, опять же, не относится к формальному образованию (например, когда перенимают опыт у коллег и друзей). И только последние 10% — от профессионалов, таких как педагоги или бизнес-тренеры.

Вот как описывает историю модели один из основателей Института «70:20:10» (да, у модели есть свой институт) Чарльз Дженнингс (кстати, эту модель иногда называют по его фамилии — моделью Дженнингса): «Изначально пропорция была основана на опросе лимитированного числа топ-менеджеров мужского пола. Когда исследование повторили с участием лидеров-женщин, цифры получились другие: соотношение получилось 55:40:5».

Дженнингс добавляет: соотношение будет, скорее всего, отличаться в каждом новом исследовании. Правда, никаких значимых исследований с результатами, опубликованными в рецензируемых научных журналах, по крайней мере на момент появления модели, не существовало, да и сегодня реальных исследований этой модели немного.

В чём суть модели «70:20:10»

Прежде чем перейти к сути «70:20:10», стоит сделать оговорку о терминологии. Дело в том, что «70:20:10» как только ни называют: моделью, фреймворком, принципом, правилом, теорией. В основном практики и эксперты придерживаются мнения, что «70:20:10» не столько модель, сколько название концепции, суть которой проста: человек больше получает из опыта и общения, чем от организованного обучения. Тем не менее мы будем придерживаться общепринятого термина «модель» для упрощения.

Несмотря на сложность с определением авторства и даже подбором точного термина, «70:20:10» получила невероятную популярность. Сегодня её расшифровывают так:

• 70% научения происходит из опыта работы — экспериментов, вызовов и рефлексии.
• 20% — в работе с другими людьми.
• 10% — из «формальных интервенций», проще говоря разработанных профессионалами корпоративных программ обучения.

Правда, как уже отмечалось выше (и как подчёркивают даже в Институте «70:20:10»), эти цифры условны. Главное — сам принцип, а он заключается в том, что основную часть знаний человек получает в процессе работы и общения. На этот принцип, по мнению приверженцев модели, и нужно ориентироваться специалистам по корпоративному обучению.

Правда, такое отношение само по себе вызывает критику. Например, ССO Filtered Тоби Харрис высказывается о модели и том самом институте так:

Конечно, это частное мнение, однако оно подсвечивает одну из основных претензий многих специалистов в сфере обучения к этой знаменитой модели: если даже название модели ничего не значит, а содержание может меняться от случая к случаю, то как переносить теорию на практику?

Как модель «70:20:10» используют на практике

Хотя спикеры многих конференций, посвящённых тематике корпоративного обучения, любят блеснуть упоминанием этой модели, прямые указания о том, как её применять, найти трудно: чёткого алгоритма нет, а есть скорее набор общих рекомендаций. Их, например, можно найти в отчёте компании Good Practice за 2018 год.

Его авторы опросили L&D-специалистов из 25 компаний в США, Великобритании, Европе и Австралии. Респонденты в целом разделились на два лагеря. Большая часть восторженно отзывалась о модели как об инструменте, который позволяет выстроить культуру обучения в компании. При этом только в восьми компаниях утверждали, что полноценно внедрили её, остальные либо обсуждали её потенциал, либо использовали как часть стратегии.

На основе этого опроса GoodPractice предложили такие шаги:

• Осознать, что значит модель «70:20:10» именно для вашего отдела обучения. Вы смотрите на неё просто как на принцип или как на строгий фреймворк? Главное, понять, для чего её внедрять и каких результатов вы ждёте.
• Согласовать внедрение этой модели. Примечательно, что даже внедрявшие модель «70:20:10» респонденты далеко не всегда называли руководству конкретные цифры. В отчёте, например, приводят такую формулировку вместо «классического» названия с цифрами «70:20:10»: «Опыт, открытость и образование». При этом авторы подчёркивают, насколько важно понимание сути модели стейкхолдерами и сотрудниками.
• Получить поддержку от коллег из других отделов. Опять же, название модели при этом упоминать необязательно — достаточно донести суть (принцип).
• Начинать итеративное внедрение. При этом специалисты, опрошенные GoodPractice, и эксперты из «70:20:10» Institute сходятся во мнении: важно сконцентрироваться на числе 70, а не на числе 10. Проще говоря, L&D (равно как и бизнесу) нужно создать такие условия, в которых сотрудники смогут учиться в процессе своей работы. В качестве примеров тем не менее приводится вполне стандартный набор: микрообучение, библиотеки контента, UGC. Конечно, всё это завязано на технологии, что это открывает поле для экспериментов и усовершенствований.

Читайте также:

Как создать в компании среду, вдохновляющую на обучение: три кейса и пара советов

Вообще, на практике модель «70:20:10» понимают и как подход к обучению в целом, и как руководство по проектированию конкретных обучающих программ. Во втором случае исходят из того, что организованное изучение теории должно составлять наименьшую часть программы (условные 10%), чуть больше (условные 20%) — взаимодействие с другими людьми (как правило, тоже с учащимися на этой программе) в ситуациях по теме обучения, а основной упор (условные 70%) надо делать на применении новых знаний и навыков непосредственно в деле. Это очень похоже на подход к обучению по принципу «Пирамиды Дейла», к эффективности которого, кстати, тоже давно есть много вопросов.

Есть ли реальные подтверждения эффективности модели «70:20:10»?

Хотя о модели известно уже несколько десятилетий, попыток проверить и доказать её эффективность было не так уж много. Одну из таких попыток предприняла организация Toward Maturity, объединив усилия с уже упомянутым Чарльзом Дженнингсом, основателем Института «70:20:10».

Компания проанализировала данные, полученные в ходе опроса L&D-специалистов. Правда, им не задавали вопросов про «70:20:10» напрямую, а спрашивали о «новых моделях», которые позволяют сотрудникам учиться в процессе работы — а в описании указывали «фреймворки, такие как „70:20:10“…». Больше того, компания анализировала данные организаций, которые по показателям их же бенчмаркинга посчитала наиболее успешными. И хотя результаты получились впечатляющими, это исследование вряд ли можно назвать независимым, да и относящимся непосредственно к модели — тоже.

Куда больший интерес представляет другое исследование, проведённое в Австралии. Там опросили менеджеров высшего и среднего звена из департаментов в госсекторе, которые внедрили (или пытались внедрить) модель «70:20:10». Исследователи пришли к любопытным, хотя вполне очевидным выводам:

• Неструктурированная «учёба» в процессе работы толком не приносила плодов: высшее руководство считало, что менеджеры пониже рангом и так всему научатся, например, замещая руководство в определённые дни. Конечно, какие-то выводы эти люди делали, однако попутно они «научились», например, и неприемлемому поведению (по мнению некоторых участников исследования). К слову, с этим действительно часто возникают проблемы в процессе имплементации модели на практике: невозможно гарантировать, что заодно с полезными знаниями человек не усвоит и чужие ошибки (не зная, что это ошибки).
• «Социальная» часть модели действительно неплохо работает: участники исследования подчёркивали важность наставничества. Однако получить хорошего наставника считалось скорее удачей, чем выстроенной практикой.
• С формальным, обязательным обучением у респондентов явно были проблемы — курсы, которые они проходили, были слишком общими, чтобы приносить реальную пользу.

С одной стороны, к результатам стоит отнестись с осторожностью — в конце концов, это частный случай использования «70:20:10». С другой — исследователи подчёркивают: в сочетании формальное, социальное и информальное обучение — отличная идея, но даже сторонники (например, Институт «70:20:10») подхода не акцентируют внимание на том, как эти аспекты соотносятся друг с другом.

Читайте также:

Реверсивное наставничество: как младшие специалисты учат старших

Почему модель «70:20:10» может навредить обучению и развитию

Недостаток модели «70:20:10» заключается не только в отсутствии адекватных доказательств её эффективности. Экспертов настораживает сам принцип, при котором роль формального обучения сводится к минимуму.

Тоби Харрис отмечает: если принять за данность тот факт, что большую часть знаний сотрудники получают как бы сами по себе, то это просто нивелирует роль отделов обучения и развития в компаниях, да и вообще любое организованное обучение в принципе. Специалист приводит такой пример: он ежегодно организует конференцию и знает, что залогом 70% её ценности является неструктурированный нетворкинг — что в таком случае делать? Посвятить 70% всех усилий и времени на неструктурированный нетворкинг — значит просто отказаться от создания качественного учебного опыта для всех участников.

«Это то, куда приводит нас модель „70:20:10“: попытаться игнорировать проблемы, за которые мы несём наибольшую ответственность, и брать на себя ответственность за процесс обучения, который, как выразился Ник Шеклтон-Джонс, подобен дыханию. Сообщества нуждаются в уходе, да. Но информальное обучение не требует вентилятора», — резюмирует Тоби Харрис.

Схожей точки зрения придерживается специалист из Бизнес-школы Открытого университета (Великобритания) Ричард Хардинг, сравнивая «70:20:10» с песней сирен. Проанализировав научную литературу, он отмечает сразу несколько недостатков:

• модель не учитывает индивидуальные возможности для развития;
• она предполагает, что обучение происходит независимо ни от чего, хотя в реальности к нему скорее нужен холистический (то есть целостный) подход;
• модель поддерживает неорганизованное, неструктурированное обучение, однако его действенность и пользу сложно оценить, да и не очень ясно, как результаты такого обучения оценивать.

«Нет никаких сомнений в том, что информальное обучение имеет место, однако вопрос о том, какие „уроки“ являются „усвоенными“, получается двусмысленным; опасность заключается в вероятности того, что это „обучение“ не соответствует корпоративным требованиям и не несёт пользу, а в некоторых случаях может всему этому противоречить», — комментирует Хардинг.

Ну как тут не вспомнить мнение известного в мире эксперта по корпоративному обучению Ника Шеклтона-Джонса, который утверждает, что очень многое в педагогическом дизайне корпоративного обучения представляет собой «просто причуды и ритуалы» с минимальной доказательной базой!