Корп. обучение

#статьи

17 авг 2022
0

Как развивать руководителей: 8 советов от экспертов

Лидерам тоже нужны знания и поддержка. Но как дать максимум и при этом не перегрузить тех, кто и так загружен?

Иллюстрация: Artem Riasnianskyi / Unsplash / freepik / macrovector / Freepik / Дима Руденок для Skillbox Media

Анна Судейская

Редактор направления «Образование» Skillbox Media.

Вопрос подготовки и обучения руководителей всегда сложный — люди эти часто слишком занятые, да и обычный курс им не всегда предложишь. Поэтому приходится выкручиваться.

Собрали ключевые советы экспертов о том, как учить лидеров (особенно в трудное для компании время) и как их растить:

от генерального директора eLearning center и автора канала «Живое обучение» Елены Тихомировой (на основе её выступления по теме «Как вырастить руководителя: обучаем навыкам лидера» на HR support conf);
от партнёра и тренера по коммуникациям в Esprezo Лилии Бикбовой (по следам её доклада на тему «Как поддержать руководителей в 2022 году. Какие навыки и форматы обучения помогут справиться с нагрузкой» на митапе Employee centered L&D Meetup, организованном экспертами из LLLab, Esprezo, Pobudilnik, Ikra Group и School of Education).

Они объяснили:

зачем руководителям свобода выбора и группа поддержки;
почему по верхам учить не получится и какие форматы обучения сработают лучше всего;
какие качества развивать руководителям;
как понять, кого именно учить, и не отбить у потенциальных руководителей желание учиться.

Совет №1

Дайте лидерам свободу выбора

Навязывать руководителю обучение — дело неблагодарное и бесполезное, считает Елена Тихомирова. Как и в других рабочих вопросах, лидер должен проявлять автономность, то есть самостоятельно подбирать себе нужное направление. Проще говоря, руководитель должен сам определить, когда и в каком направлении ему нужно развиваться.

Этот принцип в кризисных ситуациях становится ещё актуальнее. Так, Лилия Бикбова отмечает, что в критические моменты или во время перегрузок не стоит настаивать, чтобы руководители срочно прошли какой-нибудь обязательный курс.

«Просто не трогайте. Возможно, через какое-то время они придут, потому что немножко разберутся со своими делами и [поймут]: „Окей, я теперь готов“. А если мы человека тащить будем силком, он будет упираться», — считает эксперт.

Хорошо, а как же тогда мотивировать, чтобы руководители захотели учиться? Про это — совет номер два.

Совет №2

Отнеситесь к руководителям как к клиентам

К руководителям стоит отнестись так же, как и к потенциальным покупателям, — то есть «продать» им обучение, показав его реальную пользу и эффективность. Тогда это будет добровольный выбор, а не типичная принудиловка, следовательно, и результаты будут другими, объясняет Лилия Бикбова.

Полезное обучение — то, которое помогает решать насущные задачи здесь и сейчас. Темы, полезные на «когда-нибудь потом», будут особенно плохо работать во времена турбулентности. «Горизонт планирования очень маленький, не сильно разбежишься, поэтому постарайтесь помочь с текущими вызовами», — объясняет Лилия Бикбова.

Эксперт рекомендует с помощью исследований выяснить:

что в данный момент важно руководителям в компании;
какие проблемы или трудности руководители испытывают в данный момент. Если обучение поможет решить их проблемы, они будут по-настоящему благодарны за него.

Когда боли выявлены, можно на понятном руководителям языке донести ценность обучения.

Совет №3

Помогайте встроить обучение в работу

Очевидный факт: для действительно хороших результатов на обучение нужны время и ресурсы — а если их нет, никакая мотивация не сработает. Поэтому руководителям, объясняет Лилия Бикбова, нужно выделить отдельное время для учёбы и создать определённый ритм — когда у них будет теория, когда практика, а когда корректировочные встречи.

В идеале нужно ещё и сопровождать этот процесс.

«Не надейтесь, что руководители (и любые учащиеся) будут всё помнить. Не будут, у них голова забита 25 задачами. Поставьте напоминалки, сами напомните: „У тебя через недельку вот это“. Информируйте, потому что человек, скорее всего, забыл, особенно когда у него всё время цейтноты и нет на это фокуса», — комментирует Бикбова.

Лидерам также очень пригодится помощь кураторов и менторов, чтобы поддерживать учебный процесс.

Всё это сформирует хороший сервис и достойный уровень заботы. Однако они не должны быть равны гиперопеке, предостерегает эксперт. Чрезмерное внимание может «инфантилизировать» руководителей, а вы ведь совсем не к этому стремитесь.

Совет №4

Выбирайте подходящие форматы

В обучении руководителей оптимальный формат — тот, что предполагает дискуссии и общение, считает Елена Тихомирова.

«Руководитель потом всё, что он изучил, должен передать своим сотрудникам. Значит, в обучении мы должны натренировать этот навык аргументации, обсуждения, передачи информации», — объясняет она.

В качестве примеров спикер приводит деловые игры и симуляции, но оптимальным форматом считает peer-to-peer — когда руководители учатся друг у друга. В этом случае процесс не перегружен теорией, сконцентрирован на общении и обмене практическим опытом.

При этом, какой бы формат вы ни выбрали, программа должна быть достаточно глубокой. Упрощённые материалы, в духе несложных карточек и сторис, не принесут результата — они просто не дают почвы для анализа и нужных выводов, не наталкивают на новые мысли и идеи, уверена Елена Тихомирова.

«Короткое обучение создаёт иллюзию беглости, ощущение „я всё понимаю, мне всё понятно, тут всё просто, и я пойду делать“. И человек идёт, делает это, но делает необдуманно, неглубоко, не принимает взвешенные решения. Ему просто показалось, что так правильно. Это очень опасно», — предупреждает эксперт.

Как и в случае с линейными сотрудниками, чем больше будет практики и реальных кейсов в обучении руководителей, тем лучше, уверены эксперты. В кризисные моменты руководителям особенно подойдут разборы ситуации на рынке и понятные новые алгоритмы работы.

При этом стоит ценить время руководителей, напоминает Лилия Бикбова: предлагать им изучать теорию в удобное время, а вот очные встречи посвящать практике, тренировкам, общению или обратной связи от экспертов.

Совет №5

Вовремя корректируйте программу

В корпоративных университетах и базах знаний обычно накапливается масса курсов и материалов, поэтому периодически их стоит обновлять — просто чтобы руководителям не пришлось тратить время и силы на ненужные препятствия, считает Лилия Бикбова.

С программами сторонних провайдеров стоит поступать так же, говорит спикер. Например, крупные годовые программы можно корректировать по кварталам — и ориентироваться на текущие запросы.

«Сделайте ритм корректировки. У вас прошёл блок [обучения] — посмотрели, что хорошо, что плохо, что делаем дальше, — скорректировали. Без этого знания будут неактуальные и, соответственно, бесполезные», — объясняет спикер.

Совет №6

Организуйте поддержку

По наблюдениям Лилии, руководителям поддержка особенно нужна, и в идеале хорошо бы организовать для этого небольшое сообщество — место, где сотрудники, находящиеся на одном должностном уровне, смогут поделиться друг с другом проблемами, пожаловаться, обсудить накопившиеся вопросы.

Елена Тихомирова предлагает также почаще подбадривать руководителей. Они видят достижения своей команды, результаты выстроенного ими процесса — но нередко задаются вопросом, а действительно ли в этом есть их заслуга тоже?

«Очень тяжело признавать свои достижения, их принять, что они есть. Это нужно обязательно делать, если мы это не делаем, не показываем это, то лидеры начинают немножко загибаться, если можно так сказать», — говорит специалист.

Совет №7

Руководителей стоит учить навыкам эмпатии и… чтения

Елена предложила такую формулу развития и обучения руководителей: люди + процессы + эффективность. По-настоящему эффективный лидер умеет коммуницировать с людьми и сопереживать им, строить и анализировать процессы, а затем «он должен непрерывно думать об эффективности и людей, и процессов», считает спикер.

Лидерство, по мнению спикера, опирается на две составляющие: эмоциональный интеллект и критическое мышление. Эмпатия сказывается на качестве управления — помогает чувствовать настрой команды, принимать чужое мнение и эмоции. А критическое мышление позволяет эмоциям не поддаваться, взвешенно подходить к своим решениям, принимать свои ошибки и так далее. Эти две составляющие создают образ сбалансированного лидера, считает Елена.

«Если баланса нет, мы либо занимаемся только людьми, и у нас не очень хорошие решения, либо мы принимаем суперрациональные решения, но при этом абсолютно не задумываемся о том, как люди себя в этом процессе чувствуют», — объясняет она.

Схожего мнения придерживается и Лилия Бикбова. У руководителя, по её мнению, есть три основных инструмента — «люди, мозг, рот», поэтому и навыки нужно развивать соответствующие:

Коммуникационные навыки, то есть ту же самую эмпатию — умение услышать и понять позицию другого человека, договариваться, объяснять.
Ресурсность — проще говоря, гибкость и устойчивость, чтобы поддерживать команду.
Командность — умение сообща решать проблемы и двигаться к цели. Причём нужны эти навыки для работы не только с подчинёнными, но и с коллегами на одном должностном уровне, то есть такими же руководителями.

Среди других, менее очевидных навыков, которые стоило бы развивать в лидерах, Елена Тихомирова называет:

Чтение. Конечно, речь идёт о чтении для дела — руководитель должен уметь выбирать нужную информацию, развиваться через книги, использовать их как источник идей для развития бизнеса.
Работа с задачами. То есть анализ и расстановка приоритетов.
Делегирование. «Заваленный делами руководитель — плохой руководитель, потому что он не видит людей, он не видит задачи, он не может ничего анализировать, он вообще ничего толком делать не может», — подчёркивает Елена.
Управление изменениями и контроль качества. Любое нововведение в компании тянет за собой множество последствий, с которыми лидеру придётся работать. Так что если не прокачивать эти навыки, то велик риск неэффективности и ошибок.

Почему учить нужно не всех и как не отбить желание учиться

Конечно, многие компании предпочитают растить руководителей из своих сотрудников, целенаправленно развивая лидерские качества. Однако не все обладатели таких качеств действительно годятся на руководящие роли, равно как и не все хотят их занять. Поэтому, прежде чем растить и учить лидеров, их нужно грамотно выбрать, подчёркивает Елена Тихомирова.

Она выделяет несколько ключевых качеств, которые нужно искать в будущем руководителе:

Желание руководить. Не каждый готов управлять другими, раздавать задачи и переходить на другой уровень отношений с коллегами.
Умение брать на себя ответственность и понимание, что это непросто. Жить с этим пониманием нелегко, и с психологическим давлением справится не каждый.
Базовое уважение к другим. Если руководитель ставит себя выше других, неспособен проявить чуткость и эмпатию, это неизбежно приведёт к конфликтам, а значит, и предсказуемым проблемам.
Понимание управленческих моделей. Главное, чтобы человек на лидерских позициях понимал ценность таких моделей. Ведь есть те, кто вообще не признаёт чужой опыт, — а когда человек просто отказывается перенимать отработанные годами практики, это опасная ситуация.
Уверенность в себе. Казалось бы, очевидная, однако критически необходимая для успешного и качественного делегирования задач вещь. При этом научить уверенности в рабочем процессе или с помощью внутреннего обучения крайне сложно. «Это больше про поход к психологу или к коучу», — считает эксперт.
Потенциал к гибкости и адаптивности. Хотя можно попытаться предсказать, сможет ли человек быстро перестроиться и удержаться на плаву в критической ситуации, сделать это не так-то просто. Поэтому и искать можно скорее потенциал, чем реальные качества, но для эффективного лидера они обязательны.
Самоорганизация. «Если человек не умеет сам себя организовать, он никогда не сможет организовать всех остальных, это просто невозможно», — подчёркивает спикер.
Саморазвитие. Только тот, кто постоянно учится и развивается, может транслировать идею обучения другим. Если же такого желания нет, то и ничего хорошего из управления не выйдет.

«Я убеждена, что настоящий лидер должен быть нацелен на постоянное саморазвитие. И это саморазвитие должно идти в первую очередь по собственной инициативе. Если мы говорим, что отобрали лидера, и мы его „пихаем“ развиваться, постоянно подталкиваем — здесь что-то не то. Человек, который действительно будет качественным руководителем, — это [тот, кто] развивается по собственной инициативе, он понимает, что ему это надо», — объясняет Елена.

Конечно, некоторые из перечисленных качеств можно и нужно развивать — но далеко не все. Если потенциальный руководитель ими не обладает в задатке, то и тратить время на процесс роста, возможно, не стоит.

При этом, чтобы вырастить в компании хороших лидеров, очень важно не только правильно их выбрать, но и не разочаровать их, подчёркивает Елена Тихомирова. А поэтому процесс назначения руководителей должен быть прозрачным. Иначе они просто не будут учиться: «Самое страшное, что вообще отбивает какое-либо желание [роста у сотрудников], когда из некой группы выбрали, скажем, пять-десять человек, и сказали: „Вы кадровый резерв на руководящую позицию“. Их обучили, всё сделали, всё рассказали, а потом на эту позицию назначили кого-то со стороны. Один, два, три таких случая, и вытащить хороших руководителей будет невозможно, потому что они не пойдут учиться, не пойдут развиваться».

Читайте также: