Почему продаж мало или нет совсем? 5 типичных причин — и что с ними делать

Илья Ребров

CEO SalesUpNow. Эксперт в управлении продажами и в запуске новых продуктов на рынок. Работал с такими компаниями, как «Ренова СтройГруп», «СКБ Контур», НЛМК, УЗРТИ, «Корпорация „Веха“».

Для больших продаж мало нанять сильных продажников. Нужно правильно организовать процессы.

В статье для Skillbox Media расскажем о пяти распространённых причинах, из-за которых у компаний мало продаж, и о том, как исправить ошибки.

• Отделы маркетинга и продаж не сотрудничают между собой
• Никто не отвечает за адаптацию продавцов
• Базой потенциальных клиентов не управляют
• Система мотивации продавцов работает против компании
• CRM-систему не внедрили до конца

Причина №1

Отделы маркетинга и продаж не сотрудничают друг с другом

KPI отдела продаж — количество закрытых сделок, KPI отдела маркетинга — привлечённые лиды. При этом воронка продаж у них общая.

Чаще всего взаимодействие отделов строится неверно. Продавцы требуют от маркетинга больше лидов. Маркетологи уверены, что лидов достаточно, просто продавцы плохо продают. В то же время маркетинг в погоне за лидами приводит клиентов, которым невозможно продать. Из-за перетягивания каната «кто прав — кто виноват» страдает вся система.

Если процесс передачи лидов из маркетинга в продажи не настроен, в результате:

• отдел маркетинга тратит большие бюджеты на безрезультатную рекламу;
• отдел продаж тратит большую часть времени на звонки клиентам, которые не заинтересованы в продукте.

Итог — компания вкладывает деньги в рекламу, но ничего не зарабатывает на входящих лидах. Проблема часто встречается у компаний с большим входящим трафиком — например, у компаний-застройщиков или отелей.

Чтобы устранить эту проблему, нужно объединить цели отделов в систему. В идеале план продаж должен влиять на план маркетинга, и наоборот. Например, если маркетинг привёл много лидов, должен вырасти план продаж.

Отделы должны работать над воронкой продаж совместно. Вот примеры такого взаимодействия:

• Отдел продаж и отдел маркетинга вместе определяют, что такое качественные и некачественные лиды. Вместе описывают основную целевую аудиторию и её боли. Исходя из этого выстраивают дальнейшую работу.
• Отдел продаж рассказывает отделу маркетинга об опасениях потенциальных клиентов и их возражениях. А также о том, удовлетворены ли клиенты продуктом. После отделы вместе придумывают идеи для контента и рекламы.
• Отдел маркетинга тесно сотрудничает с отделом продаж, чтобы лучше рассчитать время для действий — например, определить дату старта новой рекламной кампании.
• Отдел продаж информирует отдел маркетинга о целях по выручке, среднем размере сделки и коэффициенте конверсии заявок. На основе этих данных маркетинг рассчитывает необходимое количество лидов.

В результате такой работы отдел маркетинга «окунается» в продажи, получает более точную информацию о клиентах и может на её основе доработать рекламу. Отдел продаж при этом получает хороших потенциальных клиентов, которых проще довести до покупки.

В нашей практике был такой случай. Отдел маркетинга в компании — застройщике коттеджного посёлка разработал рекламный слоган: «Все наши сделки полностью транспарентные». Однако от отдела продаж маркетологи узнали, что почти никто из потенциальных клиентов не знает значения слова «транспарентные». Рекламу изменили на «Все наши сделки полностью прозрачные». В итоге продажи выросли в два-три раза. Это стало возможно после того, как отделы маркетинга и продаж начали работать вместе.

Причина №2

Никто не отвечает за адаптацию продавцов

Кто должен вырастить хорошего продавца? Отдел продаж или HR? В компаниях часто задаются этим вопросом.

«Готовых» хороших продавцов на рынке очень мало. Обычно их забирают крупные компании, которые могут сделать выгодный оффер. Поэтому большинству компаний приходится брать новичков и обучать их. Отказаться от адаптации новых сотрудников невозможно.

Однако HR-менеджеры не обладают нужными компетенциями для обучения продавцов. В свою очередь, руководители отделов продаж (РОПы) и коммерческие директора больше мотивированы выполнить краткосрочные планы продаж. Ответственность за адаптацию новых сотрудников не лежит ни на ком.

Решить проблему просто. Нужно определить ответственного за адаптацию продавцов и сделать эту функцию показателем его эффективности. Мы в SalesUpNow считаем, что ответственность в этом случае должен нести коммерческий директор — он умеет продавать сам и знает все тонкости процесса.

При этом технически программами адаптации могут заниматься HR-службы. В SalesUpNow мы разработали чек-лист, которым пользуемся для диагностики качества адаптации у своих клиентов. Опираясь на него, можно с нуля выстроить программу адаптации новых продавцов.

Причина №3

Базой потенциальных клиентов не управляют

Мало составить базу своих потенциальных клиентов — важно научиться грамотно ей управлять. По нашим данным, из-за неэффективного управления клиентской базой можно терять до 20–30% прибыли компании.

Разберём на примере. Представим, что у одного менеджера отдела продаж 50 клиентов, а у другого — 200. При этом в среднем в компании один менеджер обрабатывает 40 клиентов в месяц. Что это может значить:

• Первый менеджер успевает качественно обработать всех своих клиентов. Второй — в первую очередь работает с «тёплыми» клиентами, а остальных 160 оставляет на потом или не обрабатывает совсем.
• В отделе продаж есть любимчик, которому отдали самых хороших клиентов, а остальных закрепили за новичками или «нелюбимчиками».

В обоих случаях клиентская база распределена между менеджерами неравномерно. Возможность заработать есть не у всех. Это снижает результаты всего отдела продаж.

Почему так происходит? При работе с базой возникают три системные проблемы:

• Отсутствие времени. Работа с базой потенциальных клиентов занимает много времени. Базу нужно разбирать, чистить, дополнять, нужно перераспределять её части между менеджерами, контролировать их работу. Это постоянный процесс, которым РОПы не всегда готовы заниматься.
• Отсутствие мотивации. Эта проблема вытекает из предыдущей. У части РОПов зарплата зависит от собственных продаж, поэтому им неинтересно заниматься управлением клиентской базой.
• Отсутствие компетенций. Другая часть РОПов выполняют функции администраторов отделов. У них нет экспертных знаний о продажах, поэтому они не могут грамотно распределить клиентов между менеджерами.

Идеальное решение всех трёх проблем — РОП с экспертностью в продажах, мотивированный на результат для всего отдела. Такой руководитель заинтересован в грамотном управлении базой потенциальных клиентов.

Вот четыре совета для эффективной работы с базой:

• Распределять клиентов исходя из профессионализма продавцов. Например, с клиентами группы А должен работать продажник-эксперт, с клиентами группы B — средний менеджер, с C и D — робот в личном кабинете.
• Учитывать отраслевое деление продуктов и распределять клиентов исходя из экспертности продавцов: у кого-то получается лучше продавать готовые дома, а у кого-то — услуги ремонта.
• Учитывать сезонность продукта — распределять нагрузку так, чтобы у менеджеров не возникало ситуаций «то густо, то пусто».
• Учитывать, по каким районам города продажникам удобнее перемещаться. Так можно охватить больше клиентов.

Результат эффективной работы с клиентской базой можно увидеть уже через пару месяцев. Так, в одной компании мы скорректировали работу с базой в феврале 2022 года. Мы сконцентрировали отдел продаж только на крупных клиентах, а всех малых и средних временно открепили. В результате уже в апреле отдел вышел на рекордные показатели — рост продаж составил 40–50%.

Причина №4

Система мотивации продавцов работает против компании

По нашим оценкам, ошибки в системе мотивации есть у 40% компаний. Чаще всего они возникают из-за того, что управленцы не ставят себя на место продажников. Они создают «какую-то» систему мотивации, она «как-то» работает, итоговая зарплата сотрудников соответствует рыночной. Такие системы мотивации редко анализируют и корректируют. Но иногда они начинают работать против компании.

Распространённая ситуация — в механизме премирования учитывают все задачи сотрудников. Например, компания описывает все задачи РОПа и закрепляет их в системе мотивации. Часто такую систему пополняют новыми задачами. При этом старые не снимают, даже если они потеряли актуальность.

Проблема в том, что чем больше показателей эффективности, тем меньше удельный вес каждого из них. Человек не понимает, что должен делать в первую очередь, чтобы заработать. Он теряет фокус, путается в целях и задачах.

Другой пример — одинаковая система мотивации для продажи новых продуктов и старых, уже известных рынку. Новый продукт продавать сложнее. Поэтому у продавцы возникает логичный вопрос: зачем выкладываться, чтобы продать новый продукт, если старый продавать проще, а деньги одинаковые? В итоге система мотивации сама уводит менеджера от продажи нового продукта.

Чтобы не допустить таких ошибок, важно:

• контролировать количество показателей эффективности сотрудников;
• устанавливать их исходя из главных задач, которые влияют на общие цели компании.

Так система мотивации будет работать в интересах и компании, и сотрудников.

Причина №5

CRM-систему не внедрили до конца

Польза от системы CRM для продаж очевидна:

• Все данные о клиентах собраны в одном месте. Это упрощает совместную работу и подготовку отчётности.
• Автоматизированы рутинные задачи. Можно автоматически распределять работу между менеджерами, при этом более опытным можно назначать сделки с более высокими суммами.
• Есть контроль над воронкой продаж. Менеджеры планируют и координируют свои задачи, понимают, на каких сделках следует сосредоточиться и сколько продаж они, вероятно, сделают в будущем.

Но недостаточно просто купить CRM-систему — с ней нужно работать. Нужно подключить систему к телефонии и почте, отслеживать работу менеджеров и перераспределять нагрузку между ними, разбираться в воронке продаж и вносить изменения в неё. Не все РОПы готовы углубляться в эти процессы.

Решить эту проблему также можно с помощью корректировок системы мотивации. Важна заинтересованность РОПа в том, чтобы не просто внедрить CRM-систему, а ещё и постоянно работать с ней.

Увидев действия со стороны руководства, менеджеры по продажам поймут, что CRM — не какая-то мимолётная тенденция, а инструмент для ежедневной работы, и тоже начнут ей пользоваться.

Главное

Если компания сможет решить хотя бы некоторые из описанных в статье проблем, продаж станет гораздо больше.

Нужно:

• «подружить» отделы продаж и маркетинга;
• сделать коммерческого руководителя ответственным за адаптацию новых продавцов;
• эффективно управлять базой клиентов;
• перестроить систему мотивации так, чтобы она работала в интересах и компании, и продавцов;
• использовать CRM-систему на полную мощность.