Почему в команде становится токсично и как это исправить

О том, как устранить причины токсичности, рассказала продюсер видеопродакшена в рекламном агентстве Милена Кеворкова.

Я работаю в рекламной индустрии более трёх лет, поэтому не понаслышке знаю, что за глянцевым фасадом ярких идей и креативных решений нередко скрывается другая реальность. Это жёсткая конкуренция, постоянный стресс и, к сожалению, токсичные отношения в командах. Такая среда напрямую влияет и на результаты работы, и на состояние людей — снижает продуктивность, выматывает психологически и в итоге бьёт по всем участникам процесса.

Если вбить в поисковик «токсичные отношения в коллективе», большинство материалов будут о том, как выжить в таких условиях. Я же предлагаю пойти дальше — не лечить симптомы, а разобраться, как устранять причины токсичности.

В этой статье для редакции «Управление» Skillbox Media разберу базовые ситуации, в которых можно столкнуться с негативом, и покажу, как не скатиться в токсичность, а выстроить здоровую командную работу.

• Почему в коллективе токсично
• Как починить систему

Почему в коллективе токсично: 6 распространённых причин

В любой команде время от времени могут появляться напряжение и конфликты. Чаще всего это связано не с отдельными людьми, а с системными проблемами. Вот шесть факторов, которые их провоцируют.

Высокий уровень стресса и сжатые сроки. Проекты, в которых постоянно присутствует спешка и требуется быстро выдавать результаты, создают сильное давление на команду. В такой атмосфере люди становятся раздражительными, агрессивными и часто перекладывают ответственность друг на друга.

Культ «звёзд». В индустриях, где ценится индивидуальный талант, часто формируется иерархия на основе личных достижений. Это может приводить к тому, что «звёзды» остаются неприкосновенными, игнорируют общие правила и проявляют неуважение к коллегам.

Конкуренция за ресурсы и признание. Бюджеты, проекты, внимание руководства и даже время часто становятся поводом для внутренней конкуренции. Интриги и сплетни могут использовать как инструмент для достижения целей, но цена этому — потеря доверия и ослабление командного духа.

Культура переработок. Во многих командах переработки считают нормой, а иногда и показателем преданности делу. Это приводит к выгоранию, снижению мотивации и, как следствие, к ухудшению отношений, когда уставшие и раздражённые люди начинают срываться друг на друга.

Плохо развитый эмоциональный интеллект. Отсутствие даже минимальной эмпатии со стороны коллег и начальства может усугублять проблемы и создавать ощущение изоляции. В такой ситуации выгорание не заставит себя долго ждать.

Отсутствие чётких границ. Для креативной среды характерны стёртые грани между личным и профессиональным. Это может приводить к непрошеным советам, неуместным комментариям, вторжению в личное пространство и даже предвзятости.

В следующем разделе на шести примерах расскажу, как эти проблемы проявляются на практике и что можно сделать, чтобы отношения в команде оставались здоровыми и не подрывали продуктивность.

Как не выживать, а починить систему

Чаще всего токсичность проявляется в повторяющихся ситуациях — это могут быть привычные реакции, неработающие договорённости и сбои в процессах. Ниже — шесть типичных сценариев, с которыми сталкиваются команды в разных проектах, и способы работать с ними так, чтобы не выживать, а действительно чинить систему.

• Перекладывание ответственности и поиск виновного
• Слухи и сплетни
• Похвала одного — пренебрежение другим
• (Не)адекватная реакция
• Слушать, но не слышать
• Умалчивание проблем

Перекладывание ответственности и поиск виновного

Проблема. В проектах регулярно возникают сложности — от мелких сбоев до серьёзных ошибок. В такие моменты некомпетентные люди вместо поиска решения обычно ищут, кого бы потыкать палочкой «вины», лишь бы им самим не указали на ошибки. Им важно не разобраться в причине, а показать, кто ошибся, чтобы снять ответственность с себя.

При этом ошибки редко возникают на пустом месте. Да, иногда дело в непрофессионализме, но чаще — в сбоях процессов, неясных договорённостях или перегруженной системе. В таких случаях недочёты становятся результатом работы команды в целом, а не одного человека.

Решение. Когда проблема возникает внезапно, кажется логичным сразу искать «крайнего». Но на это уходит время, а сама ситуация только усугубляется. Более эффективный подход — сначала решить проблему, не разбирая, кто именно допустил ошибку.

Анализ лучше переносить на ретроспективу — но и там важно обсуждать не кто виноват, а причины: почему так произошло и что можно изменить, чтобы избежать повторения. Вот какие методы ретроспективы проектов можно использовать.

Слухи и сплетни

Проблема. Внутри коллективов слухи и сплетни возникают регулярно. Обычно всё развивается по такому сценарию: кто-то передаёт непроверенную информацию об одном из участников команды, и другие сотрудники начинают воспринимать её как факт. Это постепенно влияет на их отношение к «жертве». Сплетни распространяются быстро и рано или поздно доходят и до адресата — это может серьёзно подорвать уверенность человека в себе, его мотивацию и вовлечённость в работу.

Решение. Полностью пресечь сплетни невозможно, поэтому задача — снизить ущерб и лишить их разрушительного эффекта. Один из способов — легализовать обсуждение. Например, можно ввести практику «стула сплетен»: раз в неделю команда собирается, и каждый рассказывает, какие слухи он слышал о себе или о других. Поначалу такой формат может казаться странным и не работать, но со временем он приводит к тому, что люди попросту теряют интерес к сплетням.

Ещё один способ: как только появилась какая-либо сплетня, подтверждать или опровергать её в общем чате, при всех. Если добавить в обсуждение лёгкую иронию и довести ситуацию до абсурда, неприятное перестанет быть опасным и потеряет свою силу.

Похвала для одного — пренебрежение другим

Проблема. Внимание и похвала достаются тем, кто громко говорит о своих успехах, а вклад более скромных сотрудников остаётся незамеченным.

В команде может быть человек, который действительно хорошо работает, но при этом постоянно подчёркивает каждое своё действие. Его чаще видят и чаще отмечают. Параллельно есть другой сотрудник — не менее эффективный, но привыкший делать свою работу молча. В итоге фокус смещается не на реальный вклад человека, а на умение себя подать. Такие перекосы почти неизбежно приводят к сравнению — а сравнение внутри команды всегда усиливает токсичность.

Решение. Задача руководителей и всех, кто управляет людьми, — уметь замечать вклад каждого и отделять реальные результаты от самопрезентации. Для этого важно выстраивать систему похвалы, которая подчёркивает не личность, а действия и их пользу для команды.

Читайте также:

Почему метод бутерброда не работает

(Не)адекватная реакция

Проблема. Все мы живые люди, поэтому эмоции неизбежно сопровождают работу. Иногда их трудно сдержать: сказалось плохое настроение, накопилась усталость или повлияла ссора с близким человеком. В такие моменты легко перейти тонкую грань — вместо обсуждения вопроса начать реагировать резко и переходить на личности. Так рабочая ситуация быстро превращается в источник токсичности.

Решение. Было бы удобно сказать, что все руководители и ответственные за процессы люди всегда должны сохранять холодную голову, но, к сожалению, это уже звучит токсично, так как равняет всех под одну гребёнку. Гораздо полезнее научиться замечать момент, когда эмоции начинают брать верх. Поймать себя на такой «точке кипения» — уже половина решения.

Дальше можно выбрать подходящий инструмент. Кому-то в стрессовых ситуациях помогают дыхательные гимнастики, кому-то — физические переключения вроде сжатия и разжатия кулаков.

Контроль реакции начинается с внимания к телу и собственным чувствам. Способов много — важно найти свой и выносить наружу не импульс, а осмысленную реакцию. Именно это и снижает уровень токсичности в команде.

Слушать, но не слышать

Проблема. В проектах часто возникают непредвиденные ситуации — их невозможно учесть заранее. Такие проблемы замечают разные участники команды: иногда это руководители, иногда подчинённые. Они сообщают о проблеме начальству или заказчику, но это остаётся без внимания. Никто не предпринимает никаких действий, и проблема продолжает существовать. Все словно закрывают глаза и уши.

Решение. Чтобы этого избежать, полезно вести регулярные отчёты о статусе задач — еженедельно или даже ежедневно — и подключить к этому всю команду. Любое сообщение о проблеме нужно хотя бы проанализировать, а лучше сразу найти решение и назначить ответственного за его реализацию.

Даже если у вас пока нет авторитета в команде и вас могут не услышать, всё равно сообщайте о нарушениях и отклонениях от плана. Вы — часть проекта и несёте за него ответственность. Предупредить о проблеме заранее всегда лучше, чем промолчать и столкнуться с последствиями позже.

Умалчивание проблем

Проблема. Часто именно неадекватная реакция на возникшие ситуации становится причиной того, что проблемы остаются недосказанными. В результате их сложно решить или их приходится решать с большими потерями. А в токсичном коллективе сотрудники могут попросту бояться сообщить о проблеме, так как ответственность могут легко повесить на них.

Решение. Любая ситуация — будь то мелочь или крупная проблема — должна быть озвучена сразу. Для этого, например, можно внедрить ритуал «красных флажков» — простой и безопасный канал, чтобы сигнализировать о проблемах до того, как они станут катастрофой.

Как это работает: создаётся общий чат в корпоративном мессенджере или столбец на канбан-доске, куда каждый участник проекта может быстро добавить сообщение о проблеме. Структура сообщения должна быть такой:

• Тип проблемы: риск или ошибка (ссылка на задачу, если есть).
• Суть: кратко, что произошло.
• Возможное влияние: чем это может повлиять на проект.
• Предложение: идеи по решению или запрос поддержки.

Главное правило: сообщение о проблеме не должно влечь ответственности или осуждения на того, кто о ней сообщил. Наоборот, это важно поощрять как проявление проактивности и заботы о проекте. Руководитель обязательно должен отреагировать на такое сообщение — хотя бы подтверждением, что проблему приняли в работу. Без реакции система будет совершенно бесполезной.