Нужно ли учиться руководить и какие навыки нужно развивать: отвечают опытные руководители

«Чтобы не стать „мёртвым пнём“, учиться нужно непрерывно»

Пётр Орлов

Руководитель проектов в «Русале» и спикер курса Skillbox «Управление проектами»

— Бывают просто руководители, а бывают лидеры, за которыми идут люди.

Кто такой лидер? Это не просто харизматичный человек, который умеет красиво и убедительно говорить. В первую очередь это самодостаточная личность, в голове у которой не только работа. У таких людей активная жизненная позиция, есть свои цели и хобби, мечты. С ними интересно разговаривать обо всём на свете.

Не каждый руководитель способен стать таким лидером. Можно выделить тип руководителей «мёртвые пни» — это люди, которые всё ещё числятся директорами, но на деле уже ничего не решают. Свои посты они занимают для статуса.

Настоящий лидер полон энергии. Чтобы не стать «мёртвым пнём», учиться нужно непрерывно. И вот почему.

Мир постоянно меняется. Меняются поколения, технологии, задачи, рынок. Сама по себе позиция руководителя требует от человека постоянно быть на плаву и адаптироваться к изменениям, извлекать из них выгоду. Уже имеющихся знаний всегда будет недостаточно. Сегодня нужно изучать одно, чтобы понимать, что происходит, а завтра — уже другое, потому что люди придумали что-то новое.

Знания нужно расширять и актуализировать. Руководитель может прочитать одну статью об искусственном интеллекте. Хватит ли этого, чтобы понять, как работает искусственный интеллект, как эта технология повлияет и уже влияет на рынок? Точно нет. Люди часто потребляют информацию кусками, поэтому, чтобы сформировать целостную картину, этих кусков должно быть много — где-то нужно прочитать статью, где-то ещё одну, где-то — пройти курс.

«Обучение даёт активы, которые увеличивают личную капитализацию»

Максим Онищенко

Руководитель центра по работе со стартапами и руководитель корпоративного акселератора Startup Drive в «Газпром нефти»

— Я учился в Санкт-Петербургском государственном университете на кафедре экономики предпринимательства. Начал работать ещё во время учёбы. А далее вёл проекты в «Яндексе» и Veeam Software — международной IT-компании, занимающейся разработкой инновационных решений для управления корпоративной виртуальной инфраструктурой.

В акселератор Startup Drive «Газпром нефти» я пришёл на позицию главного специалиста по масштабированию портфельных активов. Мы работали со стартапами, организовывали акселерационные программы, учились интегрировать инновации в компании. Через год я возглавил команду акселератора.

Я бы разделил руководителей на два основных типа: руководители начального звена, которые занимаются управлением операционными процессами, и топ-менеджеры, которые занимаются стратегией развития, управляют руководителями и несут ответственность за бизнес в целом.

У них одинаковый перечень необходимых компетенций, но всё же не каждый руководитель начального звена хочет и может стать топ-менеджером. Это зависит от того, насколько человек готов брать на себя большую ответственность, сколько сил и времени он готов вкладывать в работу и личную мотивацию. Ведь работа топ-менеджера часто требует полной самоотдачи и готовности работать вне рамок стандартного рабочего графика.

Чему нужно учиться?

Быть гибким и позитивным. Руководитель всегда сталкивается с препятствиями, поэтому нужно быть одновременно медиатором и мотиватором, чтобы сосредотачиваться не на проблемах, а на способах их решения. И при этом не унывать, работать с позитивным настроем: «Всё получится, со всем справимся».

Быть смелым и проявлять эту смелость в своих решениях. Нет смысла бояться инициировать изменения, делать нестандартные шаги, высказывать свои идеи и быть заметным. Руководителю необходимо быть смелым и амбициозным.

«Если у человека есть набор определённых качеств, то стать руководителем намного проще»

Наталья Дудина

Экс-CMO «Фитмоста», автор телеграм-канала «Начальник тоже человек»

— Я окончила Пермскую государственную академию искусства и культуры по специальности «менеджер социально-культурной деятельности». С таким образованием я могла бы работать руководителем театра или директором дома культуры в родном городе. Это не то чтобы модное направление, но обучение всё же повлияло на моё будущее — я быстро и комфортно доходила до позиции руководителя в разных компаниях.

Ещё студенткой я пришла в «Спортмастер» продавцом и быстро стала администратором, затем открыла филиал школы идеального тела SektaSchool в Перми и была руководителем этого филиала. Затем я работала в lnventive Retail Group, где познакомилась с СЕО «Фитмоста». Спустя некоторое время я ушла туда работать.

Стать хорошим руководителем помогает воспитание эмпатии и желания не сидеть на месте, а решать какие-то вопросы. Если у человека есть эти качества, то стать руководителем, мне кажется, намного проще.

Вот чему нужно учиться каждому руководителю.

Наблюдать и делать выводы. Способность к рефлексии и критическое мышление очень важны в работе руководителя. Часто руководитель в современной менеджерской культуре выступает инициатором разговора или старта какого-то процесса. Если он не умеет наблюдать, то не может что-то придумать, предложить своей команде.

Структурировать работу. При выстраивании рабочих процессов руководителю важно действовать структурно и последовательно, потому что коллективу комфортно работать с предсказуемыми людьми. Если руководитель знает, что и когда ему нужно делать, если коллеги знают, чего от него ожидать, он выглядит надёжным в глазах своей команды. Благодаря этому растёт и доверие к его решениям.

«Хорошим руководителем рождаются, но менеджменту всё равно нужно учиться»

Кира Калимулина

Директор направления UX-редактуры в VK, автор телеграм-канала «Спросите Киру»

— Я работаю с контентом с 2007 года. Сначала работала креатором в рекламном агентстве, затем совмещала работу копирайтером в найме и на фрилансе. На фрилансе приходилось быть и менеджером — иногда клиенты просили не только тексты, так что я помогала найти исполнителей на дополнительные задачи, организовывала работу.

Первый реальный опыт руководства у меня был в Delivery Club. Там я руководила командой маркетинговых копирайтеров. После этого я перешла в Ozon, где с нуля создала команду UX-редактуры. Сейчас работаю директором направления UX-редактуры в VK.

Приведу в пример мою бабушку — она была начальником завода и много рассказывала мне о своих управленческих решениях. Например, проблемой было то, что рабочие безбожно пили прямо на работе, причём часто с утра, — тогда это считалось в целом нормальным. В итоге, устав бороться с пьянством сотрудников, бабушка разрешила им пить в комнате отдыха, но только после сдачи нормативов. Они стали очень быстро справляться с работой, производительность повысилась.

Конечно, решение спорное, но с учётом контекста довольно остроумное.

Управлению моя бабушка не училась и никаких курсов не проходила. Решения она принимала интуитивно.

С другой стороны, менеджменту нужно учиться, особенно если речь идёт о работе в современных компаниях. Я считаю, что, если человек что-то делает, он должен делать это очень хорошо и стараться выполнять всё, что от него требуется. Поэтому, как только я перешла на позицию руководителя, сразу начала изучать курсы и книжки для руководителей.

На мой взгляд, для руководителя важно следующее.

Адекватно оценивать обстановку. Важно, чтобы человек понимал, как к нему относятся коллеги, какая ситуация в команде, в компании и на рынке, какие правила работы и особенности процессов есть в бизнесе.

Находить общий язык с людьми и вести переговоры. Я объединяю два этих качества, потому что любой разговор — практически всегда переговоры.

«Новоиспечённые руководители часто тащат всё на себе, перерабатывают, не ходят в отпуск, боятся доверять коллегам»

Алина Абдулвалеева

Руководитель отдела маркетинга «Аспро»

— В университете я участвовала в разных бесплатных проектах, и в одном таком проекте мне предложили стать полноправным членом команды веб-студии. Спустя восемь месяцев работы меня повысили до менеджера проектов.

После веб-студии я устроилась ассистентом маркетолога в «Аспро», спустя год стала маркетологом. Спустя некоторое время после того, как я пришла в компанию, из отдела маркетинга уволился руководитель. Сначала на его место руководство искало кого-то на рынке, отдел почти два года работал без руководителя, но в итоге коллеги предложили мне взять эту роль на себя.

Когда я стала руководителем, мне было непонятно, что делать дальше и в чём прокачиваться. Интуитивно я делала упор на коммуникацию с коллективом, но мой прямой руководитель посоветовал прокачать делегирование и лидерство. Именно эти навыки помогли мне твёрдо стоять на ногах.

Почему нужно учиться делегировать? Новоиспечённые руководители частенько тащат всё на себе, перерабатывают, не ходят в отпуск, боятся доверять коллегам. Они думают, что все процессы держатся на плечах руководителя, но это не так. Руководителю важно уметь доверять своим сотрудникам и обучать их, доходчиво объяснять, чего от них ждут.

Почему нужно учиться лидерству? Успех руководителя и его работы заключается в том, насколько сотрудники готовы следовать за ним, насколько вовлечены в процесс работы и мотивированы, понимают цели своих действий и доверяют лидеру в постановке этих целей.

Ещё руководителю нужно сформировать привычку учиться. Важно постоянно прокачивать навыки, которые необходимы в работе с командой, которой человек руководит. Подходы руководителей разных команд даже внутри одной компании будут разными — в отделе продаж один, в отделе IT совсем другой. Ещё важно отталкиваться от сотрудников и от их возраста, ведь коммуникация с молодыми ребятами 18–20 лет совсем не похожа на коммуникацию со старшим поколением.

«Врождённые качества — это скорее дополнительное преимущество, а не гарантия успеха»

Юлия Корочкина

HR-директор торговой сети «Технониколь»

— Я окончила психолого-педагогический университет, после которого немного поработала военным психологом. Затем в 2000 году получила профобразование по управлению персоналом и начала работать в сфере HR. Поначалу это была работа с кадрами, поиском и наймом персонала. Постепенно я улучшала свои компетенции и глубже погружалась в HR. Уже 17 лет я работаю на руководящей должности как HR-директор.

Умение руководить частично врождённое. Хорошему руководителю важно быть эмпатичным, открытым к общению и взаимодействию с людьми. Конечно, можно учиться быть более чутким к людям, подмечать их жесты — для этого, например, изучать психологию. Но человек может быть более интровертного типа, а это уже свойство психики, которое не изменить.

Интроверту сложнее работать на руководящей должности, чем экстраверту, который таким был всегда. При этом врождённые качества — это скорее дополнительное преимущество, а не гарантия успеха.

Чему нужно учиться?

Слушать и слышать сотрудников, общаться с позиции «взрослый со взрослым». Бывают руководители, которые смотрят на своих подчинённых сверху вниз, не доверяют им. При такой модели взаимодействия сложно достигать поставленных целей. Сотрудники раскрываются лучше, когда видят и чувствуют, что с ними общаются как со взрослыми компетентными людьми.

Развивать других людей. Важно подмечать склонности и таланты своих сотрудников, направлять их в нужное русло. Не нужно бояться, что в чём-то сотрудники станут лучше или умнее руководителя, особенно если это поможет достижению целей компании.

Например, однажды для моего отдела нужно было создать сообщество в соцсетях. Сначала я занялась этим сама: периодически писала посты, общалась в комментариях. Затем соцсети подхватили другие сотрудники, которым было интересно развиваться в этой области и которые могли дать сообществам гораздо больше, чем я.

Видеть на несколько шагов вперёд. Стратегическое видение — важный для руководителя навык. Лидер должен понимать, какие результаты принесут его действия и действия его команды в перспективе. Не просто решать текущие задачи, но и смотреть вперёд. Для этого нужно развиваться всесторонне, быть подкованным в разных областях, следить за трендами, изучать историю.