Как руководителю наладить коммуникацию с сотрудниками

На бизнес-завтраке «Архитектура коммуникации» от «СберУниверситета» и «Рексофт Консалтинг» обсуждались результаты совместного исследования компаний «Выстраивая мосты» о том, как руководителям строить коммуникацию, а приглашённые спикеры рассказывали о своём опыте.

Мы посмотрели запись мероприятия и рассказываем:

• что руководителю нужно знать о коммуникации;
• как выстраивать горизонтальную коммуникацию;
• какие проблемы есть в крупных компаниях;
• как коммуницировать с поколением Z.

Что руководителю нужно знать о коммуникации: исследование «Выстраивая мосты»

Авторы исследования сформулировали восемь ключевых выводов. На бизнес-завтраке подробно разобрали три из них.

У скромных руководителей лучше налажена коммуникация с командой. Если руководитель склонен к самокритике, его сотрудники чаще оценивают общение с ним как продуктивное.

Сотрудникам важно получать обратную связь от руководителя. Команды, которые оценивали коммуникацию с начальством как неэффективную, часто указывали на нехватку обратной связи. Сотрудники жаловались, что некоторые руководители давали обратную связь недостаточно развёрнуто, а другие вовсе не находили времени на оценку работы.

Больше всего в обратной связи от руководителя нуждаются сотрудники до 34 лет. Они в 1,9 раза чаще, чем коллеги старше 45 лет, хотят получать фидбэк и обсуждать развитие, в 1,4 раза чаще хотят общаться с руководителем лично и в 1,3 раза чаще хотят получать более полную информацию.

Удалённый формат работы не мешает выстраиванию коммуникации. Сейчас некоторые компании возвращают сотрудников в офис, аргументируя это тем, что так проще выстраивать коммуникацию между сотрудниками и руководителем. Однако исследование показало: команды, которые высоко оценивали коммуникацию с начальством, чаще всего работали в гибридном формате. Респонденты отмечали, что обсуждать развитие и получать обратную связь им комфортнее лично, но для этого не требуется постоянное присутствие в офисе.

Исследование проводилось с помощью анкет с закрытыми и открытыми вопросами. В нём приняли участие 995 человек из 20 крупных команд. Также при исследовании учитывалось мнение экспертов из сфер бизнеса и управления. Полные результаты вы можете прочитать по ссылке, а здесь мы поделимся некоторыми выводами из исследования и расскажем, что ещё обсуждали на бизнес-завтраке.

Как выстраивать горизонтальную иерархию в компании: кейс «Рексофт Консалтинг»

Горизонтальная коммуникация без жёсткой иерархии позволяет сотрудникам чувствовать себя частью команды, где ценятся идеи каждого. В консалтинге действует культура непрерывного роста (grow or go). Каждый консультант — это будущий руководитель или потенциальный партнёр. При таком подходе снимаются искусственные барьеры между линейными сотрудниками и руководителями: рост становится не привилегией, а закономерным результатом работы. Чем быстрее растут сотрудники, тем больше получает бизнес.

Также генеральный директор «Рексофт Консалтинг» Андрей Скорочкин в выступлении подтвердил многие тезисы исследования на личном примере. Например, он рассказал, что молодых сотрудников необходимо вдохновлять и мотивировать, им хочется получать обратную связь и развиваться. Более зрелым специалистам требуется возможность продемонстрировать свою экспертность и самостоятельно принимать решения.

Как подчеркнул спикер, эффективность коммуникации в команде во многом зависит от личного авторитета руководителя. Наибольшее доверие вызывают лидеры, которые достигли своей позиции благодаря профессионализму и упорству.

Какие проблемы есть в коммуникации на больших производствах: разбираем на примере «Росатома»

В таких больших высокотехнологичных компаниях, как «Росатом», есть свои сложности в общении между сотрудниками.

О проблемах в коммуникации рассказали директор центра специальных проектов Елена Усенко и директор блока функциональных и бизнес-компетенций Наталья Ходунова.

Разные корпоративные культуры. «Росатом» работает по вертикальной модели, с регламентами и строгой иерархией. Когда к нему приходят партнёры с современной корпоративной культурой, это может вызвать непонимание и раздражение как с одной, так и с другой стороны.

Похожая ситуация может возникнуть и внутри команды при смене руководства. Например, если в группу молодых специалистов с уже сложившейся гибкой культурой общения назначают начальника старой закалки. Разница в подходах, в работе и способах коммуникации вызывает конфликты.

Межфункциональные конфликты. Даже если специалисты работают в одной области, например в разработке, между ними всё равно могут возникать разногласия. Конструктору важно как можно быстрее спроектировать и передать продукт, технологу — реализовать его с учётом технических возможностей, а руководителю производства — сделать так, чтобы процесс прошёл без сбоев и нагрузка на мощности была посильной. У каждого своя цель, и из-за этого возникает напряжение.

Как проблемы с коммуникацией решают в «Росатоме»? Команда Академии «Росатома» разработала и протестировала собственную методику улучшения коммуникации внутри команд и между организациями. По словам Елены Усенко, новый подход принёс положительные результаты: ключевые метрики в проектах выросли.

Одно из главных правил в этой методике: донести суть проблемы до руководителя. Специалисты должны показать, как именно его поведение влияет на атмосферу в команде и бизнес-показатели. Например, токсичный стиль управления может снижать мотивацию сотрудников, провоцировать текучку и, как следствие, приносить компании финансовые потери. Только когда руководитель осознаёт последствия, он может переходить к выстраиванию системы работы с командой.

По мнению спикеров, решение проблем в общении требует системного подхода. Важно обращать внимание на особенности мышления разных специалистов и их цели. Если учесть эти нюансы, можно построить продуктивную команду.

Как правильно общаться с креативными людьми: кейс Студии Артемия Лебедева

Основные конфликты в креативных командах происходят между творческими специалистами и управленцами. У каждого свои задачи и приоритеты: дизайнер стремится создать эстетичный и качественный продукт, а для менеджера важно, чтобы он понравился заказчику и был сдан в срок. На пересечении интересов и возникают конфликты.

Арт-директор Студии Артемия Лебедев Олег Стукалов рассказал, как в компании решают проблему взаимодействия между творцами и менеджерами. Одно из правил студии: менеджер не имеет права критиковать работу дизайнера. Критиковать визуал может только арт-директор или старшие дизайнеры. Причём Олег Стукалов старается это делать только лично, а вот хвалить публично. Так, по его мнению, дизайнеры легче переносят критику.

В студии также придерживаются других правил, которые помогают улучшать коммуникацию:

• всегда упоминать всех участников проекта в анонсе, даже если кто-то сделал всего 10% работы;
• прощаться с токсичными сотрудниками, даже если они обходятся бизнесу дёшево;
• создавать приятное и комфортное для сотрудников рабочее пространство;
• давать каждому сотруднику возможность напрямую общаться с руководством — в том числе с Артемием Лебедевым.

Иногда студия проводит необычные мероприятия для сплочения команды. Например, недавно в студии прошёл родительский день: родители сотрудников приехали в офис, пообщались с начальством, увидели проекты своих детей, оказались в атмосфере, в которой те работают.

В завершение выступления спикер подчеркнул, что эффективная коммуникация строится на уважении, доверии и способности видеть в человеке его сильные стороны. Главная задача руководителя — не подавлять, а развивать потенциал, о котором зачастую не догадывается даже сам сотрудник.

Как коммуницировать с поколением Z: кейс Inventive Retail Group

Директор по управлению брендом работодателя и корпоративной культуры Inventive Retail Group Мария Резник рассказала, как выстраивать контакт с молодыми сотрудниками — представителями поколения Z. В компании 60% работников — зумеры, поэтому важно наладить коммуникацию с ними. 

Мария выделила три принципа эффективного общения с молодыми сотрудниками. Ниже разберём их подробнее.

Обратная связь и small talk. По мнению Марии, зумеры нуждаются в частой обратной связи. Но важно понимать, что для молодых сотрудников это не просто оценка работы, а проявление внимания и признания со стороны руководства.

Также руководителю нужно общаться с сотрудниками не только во время работы, но и в неформальной обстановке. Мария учит коллег и команду поддерживать непринуждённый разговор (small talk) в лифте, в подсобке или по дороге на встречу. Такие, казалось бы, незначительные приёмы помогают наладить коммуникацию в команде и растопить любой лёд.

Свобода в выборе инструментов. В компании действует правило — важен результат, а не способ его достижения. Мария рассказала, что сотрудников не ограничивают в использовании никаких сервисов и нейросетей.

Политика маленьких побед. По наблюдениям Марии, молодые сотрудники ожидают, что их будут хвалить хотя бы один раз в неделю. Признание и регулярное одобрение — стопроцентная мотивация для поколения Z. Поэтому в компании учат руководителей замечать даже самые незначительные успехи сотрудников и благодарить их чаще.

Ключ к коммуникации с молодыми сотрудниками — в уважительном отношении, эмоциональной поддержке и признании. Поколение Z ценит искренность и возможность быть услышанным.

Главное про коммуникацию между руководителем и сотрудниками в 3 пунктах

• Руководители, способные к самоанализу, выстраивают более доверительные и продуктивные отношения с командой. Самокритичность и готовность к обучению делают их более эмпатичными и внимательными к проблемам сотрудников.
• Недостаток фидбэка от руководителя воспринимается как безразличие и снижает мотивацию. Сотрудники в возрасте до 34 лет особенно остро нуждаются в признании, развитии и личной коммуникации с начальством.
• Удалённый формат работы не мешает эффективной коммуникации, но отдельные рабочие вопросы лучше решать лично. Поэтому оптимальным для сотрудников и руководителей становится гибридный формат.

Как узнать больше об управлении командами

• Атмосфера в команде во многом зависит от стиля, который выбрал руководитель. В отдельной статье мы рассказали о самых популярных стилях управления и о том, как понять, нужна ли в компании диктатура.
• Подробнее об обратной связи можно почитать в этой статье Skillbox Media. В ней руководители из разных сфер рассказали, за что хвалить, а за что критиковать сотрудников и как это делать так, чтобы никого не обидеть.
• Тем, кто хочет научиться мотивировать и развивать команды, может подойти курс Skillbox «Управление командами». На нём учат управлять конфликтами и форс-мажорами, ставить цели, контролировать работу среди прочего и удалённых команд.