Как превратить хороший проект в великий: шесть рецептов из книги Коллинза Good to Great

«Подавляющее большинство компаний никогда не становятся великими именно потому, что остаются вполне хорошими, и это их основная проблема». Так пишет бизнес-аналитик Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет» (в Рунете также можно встретить название без перевода — Good to Great).

Что нужно, чтобы превратить «хорошее» в «великое»? Коллинз со своей командой изучил опыт компаний, которые совершили этот прыжок. Пять лет команда консультантов собирала информацию о том, как работают в великих компаниях. Только интервью с менеджерами корпораций заняли две тысячи страниц и 384 мегабайта компьютерной памяти.

Результат — рецепты, которые Джим Коллинз собрал в Good to Great. Книга вышла в 2001 году. Она стала бестселлером, а некоторые эксперты в гайде по управлению Wall Street Journal назвали от «Хорошего к великому» лучшей книгой о менеджменте.

Мы кратко разберём принципы и инструменты, которые обнаружили Коллинз и его команда.

• Суть исследования: как искали секреты великих компаний?
• Рекомендация 1. Руководители пятого уровня
• Рекомендация 2. Сначала «кто», а потом — «что»
• Рекомендация 3. Выработайте дисциплинированное мышление
• Рекомендация 4. Используйте «концепцию ежа»
• Рекомендация 5. Создайте культуру дисциплины
• Рекомендация 6. Используйте технологии как акселераторы
• Как происходит переход от хорошего к великому: общая модель

Как Коллинз разработал рецепты создания великих компаний

Сначала нужно понять, какие компании Джим Коллинз и его команда консультантов определили как великие. Это крупные корпорации, которые смогли обеспечить значительный рост доходности акций за относительно короткий временной промежуток.

До преобразований они должны были в течение 15 лет показывать среднюю по рынку доходность акций. После внутренних реформ такие компании демонстрировали доходность в три раза выше среднерыночной. Чтобы их признали великими, компании должны были сохранять троекратное превосходство 15 лет.

Коллинз выбрал 11 корпораций, которые совершили такой скачок. Все они входят в рейтинг Fortune 500, а скачок в доходности акций пришёлся на последнюю треть XX века. Вот несколько из этих компаний:

• производитель табака Philip Morris;
• ипотечная корпорация Fannie Mae;
• производитель аксессуаров для бритья Gillette;
• финансовая корпорация Wells Fargo.

На следующем этапе Джим Коллинз с группой сравнили «великие» компании с корпорациями, которые так и остались «хорошими». Консультанты сравнивали организации с похожими размерами и видами деятельности, однако «хорошие» компании не продемонстрировали скачка доходности.

Коллинз искал факторы, которые определили долгосрочный успех. Для этого он последовательно сравнивал аспекты деятельности компаний: например, как принимаются решения. Так удалось разработать рецепты, которые вошли в Good to Great.

Джим Коллинз убеждён: почти любая организация может улучшить результаты, если она использует идеи и концепции, открытые в ходе исследования. В статье мы сначала разберём рекомендации в последовательности, в которой их нужно внедрять. А потом посмотрим на разработанную Коллинзом модель «От хорошего к великому», которая объединяет все эти действия.

Рекомендация №1

Компании нужен руководитель пятого уровня. Кто это?

Первое наблюдение, сделанное Джимом Коллинзом и командой, касается руководителей, которые возглавляли компании во время перехода от хорошего к великому. Вывод авторов: начинать переход нужно с поиска подходящего менеджера.

Коллинз констатирует: в привычном представлении блестящий руководитель — лидер с сильным характером, известный, публичный и властный. Но руководители великих компаний оказались спокойными, незаметными, сдержанными и даже застенчивыми. Они соединяли в себе выдающиеся человеческие качества и сильную профессиональную волю.

Руководители пятого уровня реализуют себя не через собственный успех, а через достижение большой цели — создание великой компании. Лидеры «хороших» компаний, напротив, были больше заняты собственным возвеличиванием. Они не могли создать условия для успешной деятельности организаций после своего ухода.

Коллинз с командой поделили всех руководителей на пять уровней. Рост компетенций они представили в виде пирамиды.

Пятый — это высший уровень иерархии. Если человек его достиг, то он обладает всеми качествами, относящимся к более низким уровням.

Автор Good to Great полагает, что не все менеджеры смогут достичь пятого уровня. Некоторые люди всегда будут трудиться только во имя того, что они получают за свою работу, — славы, денег, признания, власти.

Чтобы добраться до пятого уровня, сначала нужно работать над компетенциями более низких уровней, пишет Коллинз. Хотя это хороший старт, всё равно нет никакой гарантии, что менеджеру удастся достичь вершины пирамиды.

Рекомендация №2

Сначала решите «кто», а только потом — «что»

Старое утверждение «кадры решают всё» неверно, пишет Коллинз. Не простые кадры решают всё, а нужные кадры. Можно предположить, что «великие» компании реформировали в таком порядке: сначала разработали стратегию, а потом нашли под неё сотрудников.

Джим Коллинз пришёл к выводу, что всё наоборот. Лидеры, изменившие компании, начинали не с корпоративной стратегии и видения будущего. Сначала они подбирали нужных сотрудников, ставили их на нужные места, избавлялись от ненужных людей — и только затем решали, куда держат путь.

Автор книг определил три принципа, которые должны помочь менеджерам выработать строгую, но не жёсткую кадровую политику.

1. Если сомневаетесь, не нанимайте. Продолжайте искать.
2. Когда вы знаете, что вам надо менять людей, действуйте не откладывая.
3. Предоставьте вашим лучшим людям работать в областях, где у вас наибольшие возможности, а не наибольшие проблемы.

Рекомендация №3

Великие смотрят суровым фактам в лицо, но не теряют веры

Великие компании отличает дисциплинированное мышление, у которого есть две обязательные особенности. Первая — учёт фактов, суровой действительности. Реальность нельзя игнорировать. Вторая — простая, но эффективная модель принятия решений.

Чтобы не потерять связь с действительностью, руководителям нужно создать такой микроклимат в коллективе, чтобы сотрудники не боялись высказываться. Good to Great рекомендует четыре принципа, которые позволят это сделать:

1. Руководите с помощью вопросов, а не ответов.
2. Вовлекая в диалог и спор, избегайте принуждения.
3. Производите вскрытие, не устанавливая, кто виноват в смерти.
4. Создайте механизм красных флажков — предоставьте сотрудникам и клиентам простые способы сообщать о проблемах. Так можно превратить «просто информацию» в информацию, которую нельзя игнорировать.

Если начать с тщательного и честного анализа ситуации, то правильные решения часто становятся очевидными. Но даже если решения неочевидны, одно несомненно: невозможно принимать правильные решения, не глядя в лицо фактам. Великие компании следовали этому принципу, тогда как корпорации, с которыми их сравнивали, как правило, игнорировали его.

Рекомендация №4

Используйте «концепцию ежа»

В знаменитом эссе «Ёж и Лиса» английский философ Исайя Берлин поделил мир на «ежей» и «лис». «Лисы» стремятся к нескольким целям одновременно и видят мир во всей сложности. Они разбрасываются, пытаясь добиться сразу многого, их мышление не объединено концепцией или видением.

«Ежи» же упрощают мир, сводят его к простой организующей идее, принципу или концепции. Она связывает всё воедино и направляет их действия. Для «ежа» всё, что не вписывается в его собственную концепцию, не имеет значения.

Лиса изобретает много трюков, чтобы поймать ежа. Он противопоставляет ей один простой приём — сворачивается в клубок. Лиса придумывает новые и новые способы поймать ежа, а тот научился всего одному решению. Но довёл его до совершенства.

Все стратегии великих компаний в той или иной мере основаны на «концепции ежа». Вот как Коллинз описывает её применение в Walgreens — крупнейшей аптечной сети США. Компания стала пионером концепции автоаптек, в которых, как в «МакАвто», можно было сделать покупку, не выходя из машины.

Как только в Walgreens поняли, что покупателям нравится такой подход, компания построила сотни таких аптек, а после этого сосредоточилась на повышении доходности с одного покупателя — через добавление в ассортимент новых и новых товаров.

Коллинз предлагает определять «концепцию ежа» для компании через ответы на три вопроса:

1. В чём вы можете быть лучше всех в мире?
2. Как работает ваша экономическая модель?
3. Что вы особенно любите делать?

«Концепция ежа» находится там, где эти три ответа пересекаются. Так, как это показано на рисунке.

Чтобы разработать «концепцию ежа», нужно вовлекать сотрудников в оживлённую дискуссию. Понимаем ли мы, в чём можем не просто добиться успеха, а стать лучшими в мире? Что является двигателем нашей экономической модели, что является нашим экономическим критерием? Действительно ли мы понимаем, что сильнее всего воспламеняет нашу страсть?

Рекомендация №5

Создайте культуру дисциплины

У всех компаний есть своя культура, некоторые отличаются дисциплиной, но великие компании обладают культурой дисциплины, пишет Коллинз. Вот как он её описывает.

Когда у вас работают дисциплинированные люди, вам не нужна иерархия. Если у вас дисциплинированное мышление, вам не нужна бюрократия. Когда ваши действия дисциплинированны, вам не нужен избыточный контроль.

Соедините культуру дисциплины с предпринимательской этикой, чтобы добиться выдающихся результатов. То есть сочетайте выполнение правил со свободой.

1. Создайте культуру, которая опиралась бы на принципы свободы и ответственности.
2. Найдите дисциплинированных людей, которые готовы на всё в силу своей ответственности.
3. Не путайте культуру дисциплины с тиранией.
4. Следуйте «концепции ежа», придерживаясь трёх кругов. Нужно создать список того, чего не надо делать, и последовательно отказаться от всего лишнего.

Компании, которые добились выдающихся результатов, создали последовательные системы с чёткими ограничениями. Однако они сочетали их со свободой и ответственностью. Они наняли дисциплинированных людей, которые не нуждались в непосредственном руководстве. Внимание менеджеров направили на управление системой, а не людьми.

Рекомендация №6

Используйте технологии как акселераторы

Компании, которые добились выдающихся результатов, отводят технологиям особую роль, пишет Коллинз. Можно предположить, что для таких корпораций технологии — это главный фактор роста. Но это не совсем так.

Великие корпорации никогда не рассматривают технологии как старт, с которого начинается процесс трансформации. И всё-таки именно великие компании становятся пионерами в применении многих технологий, которые были ими тщательно отобраны.

Если технология согласуется с «концепцией ежа», то вам необходимо стать пионером в применении этой технологии. Если нет, то нужно либо добиться соответствия, либо игнорировать эту технологию, рекомендует Коллинз. То есть технологии выступают не главным фактором роста, а акселератором для основной стратегии.

Технологии сами по себе не смогут сделать компанию великой. Их наличие или отсутствие также не может стать причиной её неудач. Коллинз убеждён: даже если бесплатно отдать технологии «великих» компаний «хорошим», с которыми их сравнивали, последние не смогут обеспечить великолепных результатов.

Переход от хорошего к великому: общая модель

Переход от хорошего к великому — это не один шаг. Процесс напоминает скорее вращение гигантского тяжёлого маховика в одном направлении: медленно разгоняясь, он достигает момента, когда накопленный потенциал начинает работать на вас. Тогда компания вступает в период стремительного роста.

Добившиеся выдающихся результатов корпорации поняли, что огромная сила заключена в процессе последовательных улучшений, пишет Коллинз. Его модель изменений представлена на рисунке ниже.

Первые три стадии компания накапливает потенциал. Всё начинается с руководителя пятого уровня. Он заинтересован в спокойном, последовательном процессе раскручивания маховика. Он набирает нужных людей в команду и убирает ненужных, обеспечивает нужным людям соответствующие места. Маховик раскручивается.