50 оттенков цифры: с чем сталкиваются российские вузы в процессе цифровой трансформации

Как вузы объединяют усилия — от хартии к консорциуму

Летом 2019 года 32 вуза подписали Хартию о цифровизации образовательного пространства — её инициаторами выступили Тольяттинский государственный университет, Омский государственный технический университет, а также НИУ «Московский институт электронной техники».

Хартия стала первым шагом на пути к унификации цифрового пространства высшего образования. Она включает принципы формирования российского рынка IT-решений для вузов, а также правила, которые стимулируют взаимодействие образовательных организаций.

В конце 2020 года был сделан следующий шаг — создание консорциума «Цифровые университеты», фактически он подразумевает подготовку стандартизированных и совместимых друг с другом цифровых продуктов и, например, единые критерии оценки цифровой зрелости. Итогом работы консорциума должен стать своеобразный маркетплейс цифровых продуктов: он позволит сэкономить участникам время на поиск новых технологических решений для образования и деньги, которые не придётся тратить на разработку уже созданных кем-то инструментов. А ещё — обмен опытом применения конкретных технологий в разных вузах.

Сегодня участниками консорциума являются 33 организации, семь из них — индустриальные партнёры. В объединение вступил и Университетский консорциум исследователей больших данных.

«Каждый на своём уровне придумывает какие-то отдельные решения, зачастую локальные, зачастую изобретая уже то, что было изобретено другими коллегами, — прокомментировала ректор Череповецкого государственного университета Екатерина Целикова. — Наша логика заключалась в том, что, включившись в консорциум, мы будем понимать, какие решения уже существуют в университетах на текущий момент, что есть у нас и можем ли мы обмениваться решениями, которые уже существуют в университетах, использовать их и таким образом прийти к идее, которую изначально обсуждали, — единому стандарту цифрового университета, потому что именно вокруг этой идеи изначально собирался консорциум».

При этом в процессе перехода от «классической» к цифровой модели и единым стандартам вузам всё равно приходится решать множество новых собственных задач. Эксперты рассказали о своих кейсах и проблемах, с которыми они столкнулись.

Цифровизация ― это не только хорошие сервисы, а нечто большее

Эксперты сходятся во мнении, что цифровизация — это прежде всего изменение бизнес-процессов, а не только разработка различных технологических решений.

По её словам, сегодня в ТюмГУ 8 457 студентов обучаются по индивидуальной образовательной траектории. Для них это возможность составлять индивидуальное расписание, выбирать элективные курсы, участвовать в смешанных учебных командах. Каждый год обучения предполагает 2–3 образовательных модуля, а на первом курсе ориентироваться в непривычной системе студентам помогает тьютор. Для сопровождения такой программы обучения вузу потребовалась собственная цифровая платформа.

«Мы не были готовы к разработке собственных решений. Университеты никогда не работали в продуктовой логике. И мы пять лет назад скооперировались с IT-компанией, которая разрабатывала это решение. Работая с ними, мы не только изменили пространство, но и подходы к управлению серьёзно поменяли. Появились цифровые сервисы, решения. И когда мы говорим про цифровизацию, я бы хотела, чтобы мы не сводили это к набору сервисов. Да, автоматизация — это отлично, и у неё огромный операционный эффект. Но когда мы говорим про цифровизацию, слово „трансформация“ неслучайно — речь идёт об изменении бизнес-модели», — подчеркнула Таисья Погодаева.

С этой позицией согласился и Михаил Криштал: «Действительно, пока ты не поменял бизнес-процессы, пока ты не поменял бизнес-модели, никакая цифровизация не окупится, она только пойдёт в убытки. Когда мы запустили проект „Росдистант“, мы полностью поменяли бизнес-модель в заочном обучении. Оно превратилось в онлайн-обучение. У нас фактически, наверное, сто процентов „онлайников“ находится на индивидуальных образовательных траекториях, и процентов семьдесят „очников“, потому что начался уже обратный реинжиниринг и трансфер качественных онлайн-курсов в очное обучение. И это позволяет менять полностью идеологию общего обучения и переворачивать его, выстраивая его на проектной работе».

«Меняется всё, и именно за счёт изменения бизнес-моделей окупается вся цифровизация, она становится оправданной», — добавил ректор ТГУ.

С чего начинается цифровая зрелость

Цифровая трансформация предполагает достижение «цифровой зрелости» в системе образования — этот пункт входит в национальные цели развития России до 2030 года. Однако, чтобы достигнуть желаемого уровня, вузам приходится начинать с оценки текущего положения дел. Об одном из первых кейсов такой оценки рассказал проректор по стратегическому развитию Северо-Восточного федерального университета им. М. К. Аммосова Василий Саввинов. Он отметил, что ещё в начале 2021 года в СВФУ не понимали собственный уровень развития цифровой зрелости, а значит, не могли полноценно реализовать свою программу цифровой трансформации.

«Мы решили скооперироваться с коллегами из Центра перспективных управленческих решений и буквально в течение нескольких дней марта [2021 года] провели исследование цифровой зрелости нашей организации», — рассказал эксперт.

Оценка проводилась с помощью анкеты, состоящей из нескольких блоков: цифровая культура, кадры, процессы, цифровые продукты, модели, данные, инфраструктура и инструменты. Например, в блоке «Цифровая культура» предлагалось оценить развитость цифровых инструментов управления задачами, а в блоке «Модели» — уровень цифровизации траектории развития учащихся. В общей сложности анкета включала 31 вопрос, ответить предлагалось анонимно. Участие в исследовании приняли 1 366 респондентов — примерно треть сотрудников университета. Наивысшую оценку получил блок «Цифровые продукты», наименьшую — блок «Кадры», определяющий уровень развития цифровых компетенций сотрудников.

Оценка цифровой зрелости заложила основы направлений развития вуза. «Те результаты, которые мы получили в результате оценки, стали основой [для разработки индикаторов] развития цифрового университета, эти индикаторы расписаны по годам. И эти индикаторы легли в программу обновлённой эффективной программы стратегии развития нашего университета», — рассказал Василий Саввинов. Теперь СВФУ делится опытом с коллегами из других университетов.

Как цифровизация отражается на кадрах

Опыт СВФУ с минимальной оценкой уровня цифровых компетенций сотрудников коррелирует с общероссийским — дефицит обсуждался и до пандемии. Так, исследование НИУ ВШЭ показало, что в 2019 году только 11,4% преподавателей вузов с учёной степенью регулярно использовали онлайн-форматы в образовательном процессе, при этом в среднем свои навыки владения методами дистанционной работы сотрудники вузов оценивали «на троечку» — 3,2 балла из пяти возможных. Подобную проблему, как рассказала Екатерина Целикова, пришлось решать и Череповецкому государственному университету.

«Цифровая трансформация вызывает максимальное сопротивление. Даже если руководство университета, определённые лидеры на позициях понимают, что эти изменения нужны, то включить в это пространство весь университет, я имею в виду каждого преподавателя, сотрудника университета и даже студента зачастую, мне кажется, даже сейчас это на сто процентов не происходит», — объяснила Екатерина Целикова. Она отметила, что в Череповецком университете главным препятствием к внедрению новых процессов был страх преподавателей и сотрудников: они боялись не только изменения привычных задач, но и вытеснения своей роли новыми технологиями.

Роли действительно меняются, появляются и новые: весной 2021 года заместитель председателя Правительства РФ Дмитрий Чернышенко поручил создать в каждом вузе должность проректора по цифровой трансформации. Новую структуру он обозначил как «цифровой спецназ». При этом в некоторых университетах такие должности появлялись и до этой инициативы — в Тольяттинском университете её создали ещё в 2019 году, после принятия хартии, рассказал Михаил Криштал. Двигателем цифровизации этого вуза стала необходимость: абитуриентов становилось всё меньше, поэтому расширять географию пришлось с помощью онлайна. ТГУ помог проект «Росдистант»: если в 2015 году вуз насчитывал десять тысяч студентов, то в этом году их уже 19 тысяч из 23 стран мира. Руководство университета уже задумалось о выходе на международный англоязычный рынок образования и преподавании на английском языке, рассказал спикер.

Что изменится в студенческой жизни

Михаил Криштал отметил, что пандемия выявила ещё одну важную проблему всеобщей цифровизации образования — недостаток живого и спонтанного общения. Он считает, что исправить положение могли бы виртуальные кампусы, где появлялись бы «спонтанные активности» для студентов. Причём не только для тех, кто был вынужден перейти в онлайн из-за пандемии, но и для тех, кто в принципе выбрал обучение вне стен университета.

Кстати, университет уже сделал первые шаги в этом направлении: осенью 2020 года профком студентов и аспирантов ТГУ построил университетский кампус в мире Minecraft, именно там вуз провёл, например, гулянья в честь Дня российского студенчества. Похожий опыт был и у студентов института истории СПбГУ — во время пандемии они воспроизвели в игре здание своего факультета и даже своих преподавателей.

«Цифровая зрелость и переход к цифровизации в университете — это, конечно, смена парадигмы. Это не какие-то конкретные действия, набор услуг, это смена парадигмы, которая требует людей, инициативы, нестандартных решений. Мне кажется очень важным не выплеснуть ребёнка вместе с водой: нужно помнить, что университеты в первую очередь всё-таки про людей, передачу знаний, образование. В этом процессе если мы можем сделать так, что людям будет комфортнее, удобнее и более эффективно получать знания и взаимодействовать друг с другом, то университеты выполнят свои миссии, а процесс цифровизации и цифровой зрелости будет только успешным», — подвёл итог дискуссии Михаил Мягков.