Корп. обучение
#Руководства

Вы возглавили L&D-функцию на новом месте: с чего начать?

Пересказываем пять рекомендаций от опытных зарубежных экспертов.

Кадр: телесериал «Форс-мажоры» / Netflix

Топ-менеджеров часто оценивают по первым ста дням (или трём-четырём месяцам) руководства — руководителей L&D-функций это тоже касается. Именно в это время у начинающих топов голова занята вопросами: с чего начать, как охватить необъятное и избежать подводных камней?

Опытные британские специалисты в сфере корпоративного обучения Дональд Тейлор и Хелен Бэйли поделились в своих блогах рекомендациями, чем стоит заняться в эти первые сто дней. А мы объединили и кратко пересказываем их мысли.

Совет №1


Слушайте и наблюдайте

Кажется, что для начала просто понаблюдать за ситуацией — очевидный пункт. Однако именно его выделяют профессионалы, утверждает Дональд Тейлор, опросивший десятки своих коллег.

За чем именно наблюдать? За тем, как работает бизнес, за корпоративной культурой и реальными приоритетами компании (они могут отличаться от декларируемых). А ещё в первые недели и месяцы лучше сформировать представление, как вы можете помочь работодателю.

Правда тут стоит учитывать важный момент, предупреждает Тейлор: не всегда желания организации равны её потребностям. Проще говоря, ситуации, когда бизнес и сам не знает, чего хочет (или хочет того, что ему на самом деле не нужно), — не редкость, и это лучше держать в уме во время обсуждений планов с руководством.

Главное, считает эксперт, понять, как именно бизнес зарабатывает и как устроены его ценности.

Совет №2


Займитесь нетворкингом

Без знакомств и совместной работы над задачами L&D в любом случае не обойтись. А если компания крупная и вы в ней человек новый, то на знакомство может уйти не один месяц. Поэтому начинать надо сразу.

Хелен Бэйли рекомендует такую стратегию:

  • Проведите время с каждым отделом.

Эксперт советует уделять этому хотя бы немного времени ежедневно. Так можно увидеть реальную (или максимально приближенную к ней) ситуацию в компании, пообщаться с сотрудниками. Заодно это покажет вашу инициативность и желание быть проактивным.

Хорошим решением будет и поучаствовать во встречах команд или отделов — чем больше людей в буквальном смысле увидит вас, тем лучше.

  • Познакомьтесь с руководителями отделов.

Это можно делать параллельно процессу знакомства с командами. Каждому руководителю Хелен предлагает задать несколько вопросов: попросить рассказать о себе и роли в компании, вызовах, с которыми человек сталкивается, и опыте обучения в этой организации.

Также стоит поинтересоваться, как стейкхолдеры видят роль руководителя L&D‑функции и как вы в этой роли можете им помочь. Схожие советы дали и L&D‑специалисты, опрошенные Дональдом Тейлором.

Совет №3


Проведите ревизию

Прежде чем составлять конкретный план, Хелен Бэйли советует пронализировать все данные, которые компания может вам предоставить: отчёты о выполнении планов, опросы сотрудников, результаты экзит-опросов (тех, которые проходят сотрудники при увольнении).

При этом вы можете столкнуться с двумя проблемами:

  • В компании либо не собирают данные, либо не анализируют их. Тогда вы можете инициировать этот процесс, ссылаясь на то, что это необходимо для обучения.
  • Данных много, но бизнес ориентируется на ложные параметры. «Не всё, что можно посчитать, реально считается, и не всё, с чем нужно считаться, можно посчитать», — прокомментировал один из опрошенных Дональдом Тейлором эксперт. В таком случае ситуацию, очевидно, придётся корректировать, и это тоже ваша первоочередная задача.

Полученные данные, результаты своих впечатлений по итогам встреч с другими руководителями и сотрудниками стоит структурировать. Хелен Бэйли рекомендует сделать отдельный документ и обозначить:

  • вызовы перед отделом обучения и компанией,
  • нынешнюю ситуацию с обучением,
  • ожидания,
  • потенциальные возможности.

Совет №4


Создайте план действий (и будьте реалистом)

На сбор всех возможных составляющих Хелен Бэйли отводит около десяти недель, то есть чуть больше двух месяцев. К этому времени, считает она, уже можно создать план действий:

  • задачи в порядке приоритета;
  • список конкретных действий для их выполнения;
  • чёткий график.

При этом Дональд Тейлор рекомендует оставаться реалистами: не стоит преувеличивать или преуменьшать объёмы работы, которые вы способны выполнить в первые сто дней руководства.

Эксперт также советует не хвататься за любые задачи, лишь бы показать свою работоспособность и результативность — в некоторых просьбах можно отказать, если они «съедают» время и ресурсы (которые можно потратить на более перспективные задачи). Это особенно актуально, если вы вообще единственный сотрудник в отделе.

Совет №5


Одержите несколько несложных побед и позаботьтесь о себе

Хорошими планом и результатами в долгосрочной перспективе, конечно, не обойдёшься. Важно как-то проявить себя уже в те самые сто дней, уверены эксперты. Поможет в этом инициативность и поиск таких проектов, к которым можно присоединиться и дополнить своей экспертностью.

Например, отмечает Хелен Бэйли, хорошо сработает проведение коучинговых и тренинговых сессий. Причём такие тренинги можно проводить и со стейкхолдерами (кстати, в этом поможет гайд по обучению для разных типов руководителей), а потом собрать обратную связь и идеи, которые возникли у них в процессе. Парочка «простых побед» хорошо скажутся и на вашем имидже, и на имидже самой функции.

Первые сто дней в любом случае будут напряжёнными и занятыми, поэтому стоит «подстелить соломки», считают эксперты. Так, Дональд Тейлор рекомендует найти себе ментора, с которым можно обсудить свои идеи и проблемы, а заодно порефлексировать на тему проделанной работы.

Корпоративное обучение

Развиваем компетенции ваших сотрудников: линейных специалистов и управленцев

Узнать подробнее

Учись бесплатно:
вебинары по программированию, маркетингу и дизайну.

Участвовать
Понравилась статья?
Да

Пользуясь нашим сайтом, вы соглашаетесь с тем, что мы используем cookies 🍪

Ссылка скопирована