3 модели зрелости корпоративного обучения в разных компаниях

Модели зрелости позволяют компаниям или отделам отследить, верно ли налажены процессы в той или иной сфере, обнаружить пробелы и направления для развития. Проще говоря, это дорожные карты в той или иной деятельности. Подобных моделей множество: их разрабатывают как коммерческие и консалтинговые организации, так и профильные эксперты. Мы собрали три интересных модели для разных целей:

• модель зрелости корпоративного обучения от Джоша Берсина, всемирно известного специалиста по обучению и развитию персонала, — показывает точки роста для компаний и отделов обучения;
• модель зрелости контентной стратегии для корпоративного обучения от Filtered — объясняет, как в совершенстве управлять учебными материалами;
• модель зрелости разработки обучения от известного консультанта по корпоративному обучению Ника Шеклтона-Джонса — описывает, как перейти от разработки стандартных курсов к настоящему мастерству «обученца».

Модель зрелости корпоративного обучения

Эту модель представила консалтинговая компания Джоша Берсина The Josh Bersin Company в отчёте «Рост в процессе работы» (Grow in the Flow of Work) в 2022 году. Модель помогает компаниям оценить свои возможности в сфере обучения и посмотреть, куда двигаться дальше, чтобы достигнуть максимальных результатов. Поскольку отчёт был основан на опросе представителей больше тысячи организаций о принципах их работы, его авторы в каждом случае указывают, сколько компаний в среднем находятся на том или ином уровне. Всего таких уровня четыре.

Уровень 1. Обучение по программам

На этом этапе основная роль отделов обучения (или L&D-организаций, как они обозначаются в отчёте) заключается в разработке учебных тренингов или модулей. В основном создают их собственными силами, а не покупают у провайдеров. Получившиеся программы обязательны для сотрудников, а касаются они в основном продуктов, правил и процессов в компании (то есть ничего развивающего). Специализация L&D соответствующая — педагогический дизайн и разработка контента.

При этом обучение не особенно связано с бизнес-целями или с конкретной стратегией управления талантами. Это приводит к тому, что компании первого уровня не видят особой ценности в профильном подразделении по обучению сотрудников, а значит, и не тратит на обучение слишком много. Так что технологии на этом этапе тоже не слишком развиты — максимум есть своя LMS (СДО), да и то не очень удобная.

По данным отчёта, 32% компаний находятся на этом уровне.

Уровень 2. Самостоятельное обучение

На этом уровне у компаний уже есть продуманная стратегия, а вместо обязательного обучения там продумывают «учебные решения» для разных этапов рабочего цикла и для разной аудитории. Проще говоря, для онбординга, развития лидеров или управления продуктивностью уже есть отдельные, проверенные учебные планы. Контент при этом и внутренний, и внешний, причём отдел обучения может привлечь к разработке не только сотрудников, но и сторонних экспертов.

В этой точке происходит переход «от тренингов к научению», по выражению авторов отчёта. Дело в том, что компании второго уровня уже меньше сосредоточены на обязательных курсах. Им важнее, чтобы сотрудники почувствовали собственную ответственность за своё обучение.

Кроме того, на этом уровне уже ощущается потребность в таксономии навыков и новом подходе к курированию, поиску и оценке контента. Всё это приводит к увеличению бюджетов на обучение и иному выбору платформы — скорее LXP в противовес LMS.

На этом уровне находятся 44% компаний, по данным опроса The Josh Bersin Company.

Читайте также:

6 самых перспективных технологий для корпоративного обучения

Уровень 3. Обучение на заказ

Если первые два уровня, вероятно, знакомы большинству организаций, то на третий выходят немногие. Он означает развитые современные технологии, новейшие инструменты и платформы для обучения. Для этого есть подходящая таксономия навыков, а аналитика позволяет понять, как именно учатся сотрудники. В компаниях третьего уровня хорошо развита культура обучения, а функция L&D смещается с поддерживающей на партнёрскую.

Самостоятельное обучение сотрудников как бы получает продолжение в компании: здесь создают и интегрируют широкий спектр ресурсов для саморазвития и развития карьеры. На этом же уровне начинают создавать и использовать «академии развития способностей» — платформы нового типа, которые предполагают непрерывное развитие навыков, причём с кастомными или персонализированными решениями (подробнее о них мы уже писали). Ещё одно отличие таких академий в том, что возглавляет её бизнес-лидер, который помогает L&D определить ясные цели и задачи.

На этом уровне находятся всего 13% компаний.

Уровень 4. Управляемый рост

Если на третьем уровне ставка делалась на развитие компании в целом, то на последнем, четвёртом, обучение становится практически персонализированным, с понятными карьерными возможностями и учебными ресурсами им под стать. Роль L&D-функции в том, чтобы раскрыть потенциал сотрудников, показать им все возможности для этого, а заодно соединить их таланты с потребностями бизнеса. Это, считают авторы отчёта, уже переход от культуры обучения к культуре роста.

В компаниях четвёртого уровня внутренняя мобильность становится нормой и привычной практикой. Причём карьерный рост внутри организации не краткосрочный (то есть речь не о том, чтобы перейти с позиции рядового менеджера на позицию тимлида), а постоянный. Из технических решений такие компании применяют маркетплейсы и цифровые платформы для анализа талантов с аналитикой высокого уровня и в целом крайне широкая палитра инструментов.

Конечно, таких компаний крайне мало — по данным отчёта, их всего 11%.

Читайте также:

Как HRTech повлияет на корпоративное обучение через 3–5 лет

Модель зрелости контентной стратегии

Не все модели зрелости описывают устройство обучения в компании в целом, некоторые сконцентрированы вокруг конкретного элемента системы. Именно такую модель предложили в международной EdTech-компании Filtered. Она позволяет понять, как в компании обстоят дела с учебными материалами и ресурсами, и предлагает шаги, которые помогут оптимизировать работу с ними.

Состоит модель также из четырёх уровней.

Уровень 1. Фрагментарный

Обычно на этом уровне у компаний нет единой стратегии обучения. Каждое подразделение самостоятельно ищет или закупает нужные курсы, а отдел обучения сконцентрирован на самых крупных запросах. Поскольку учебные материалы не объединены в систему, это приводит к их дублированию, несоответствию нуждам и к низкому уровню использования LMS (СДО) в целом.

Как перейти на следующий уровень

В Filtered предлагают сделать два вполне очевидных шага:

• Во-первых, проанализировать, что происходит в компании и какие у неё потребности в развитии сотрудников.
• Во-вторых, определить пробелы в навыках и провести аудит уже существующего контента — решает ли он поставленные задачи в реальности.

Уровень 2. Централизованный

На втором уровне находятся компании, где уже есть конкретная стратегия по развитию навыков сотрудников, планы для ключевых позиций в организации и технологии для организации контента. Однако курируют его скорее сторонние провайдеры, а бизнес продолжает неконтролируемо тратить на это деньги.

Как перейти на следующий уровень

Чтобы продвинуться вперёд, нужно предпринять два шага:

• Проанализировать стоимость контента и установить бенчмарк — найти ресурс для сравнения. Готовые библиотеки предлагают в аренду сотни и даже тысячи материалов — вряд ли кто-то и правда будет изучать их целиком, да и потеряться в них легко. Поэтому можно проанализировать, так ли покупки выгодны. А для этого надо отобрать в библиотеке реально нужные ресурсы или курсы и разделить общую стоимость на одну единицу контента.
• Взять курирование в свои руки. В Filtered рекомендуют регулярно проводить «проверки здоровья» своей библиотеки: возможно, что-то потеряло актуальность, чего-то не хватает, а какой-то незаслуженно обделённый вниманием контент, наоборот, важно «подсветить» для сотрудников.

Уровень 3. Гибкий

Третий уровень предполагает чёткое понимание, что именно сегодня и завтра нужно компании, а стратегия обучения достаточно гибкая, чтобы этим потребностям отвечать. В соответствии с ней отдел обучения закупает, курирует и распространяет контент. Причём и содержание, и каналы коммуникации меняются в зависимости от аудитории.

Однако на уровне LMS (СДО) дела всё ещё обстоят не слишком хорошо: контент теряется, поскольку для полноценной работы с ним не хватает аудита и метаданных (то есть информации о контенте через индексацию в СДО).

Как перейти на следующий уровень

Авторы модели признают: этот уровень — уже большое достижение. Так что впереди только «святой грааль» управления контентом. Добыть его можно двумя способами: озаботиться индексацией своего контента, чтобы неподходящий заархивировать, а оставшиеся «богатства» актуализировать при необходимости.

Уровень 4. Осмысленный

На этом уровне компании организуют полноценные персонализированные планы развития сотрудников. Технические решения для этого, конечно, тоже есть: они позволяют как находить нужный контент легко, так и успешно курировать его — контент-аналитика позволяет принимать решения на трёх уровнях — по компании в целом, конкретному подразделению и отдельному человеку.

На этом этапе остаётся только постоянно совершенствовать систему.

Читайте также:

Что такое L&D-бренд и как его создать

Модель зрелости педагогического дизайна

Разработавший эту модель Ник Шеклтон-Джонс известен своими нестандартными взглядами. В своей книге «Как люди учатся» (How People Learn) он объясняет: большинство таких дорожных карт всего лишь описывают разные версии того, как именно преподнести контент пользователям. А если в модели упоминаются технологии, то это всего лишь попытка продать что-нибудь «нужное». Но в неумелых руках даже самая продвинутая платформа просто не окупится.

Эксперт предложил собственную, упрощённую модель, которая описывает не то, как «упаковать» обучение, а то, как перейти от обычных курсов к реальному обучению.

Уровень 1. Образование с упором на контент

Первый уровень в модели — бессмысленное обязательное «обучение». Его истоки, считает эксперт, стоит искать в технической революции, которая изменила принципы того, как учат людей. Когда-то они осваивали всё опытным путём или же слушали важные для них истории. С появлением фабрик люди, по выражению Ника, «поместили детей в коробки», а обучение свелось к чтению и повторению текстов. Корпоративное обучение — просто калька с этого же принципа: взрослые люди читают с экрана компьютера, а в конце их ждёт тест.

В итоге на первом уровне обучение сводится к обязательным и никому не нужным программам. Это не приносит пользы бизнесу и сотрудникам, а создателям обучения (работающим в компании или сторонним) вообще вредит: в какой-то момент они понимают, что их усилия не окупаются, а их продукт не вызывает интереса. Это, конечно, приводит к сомнению в своих силах.

Уровень 2. Консультирование по эффективности

Всё ли так безнадёжно? Большинство компаний, считает специалист, действительно находятся на первом уровне. Однако некоторые добираются до второго, где в фокусе не контент, а реальные задачи, с которыми сталкиваются сотрудники.

В этот момент из уравнения постепенно исчезает непосредственно обучение, поскольку, по мнению Ника, оно с эффективностью не имеет толком ничего общего.

На его место приходит «консультирование по эффективности»: специалисты по внутреннему обучению уже понимают реальные задачи сотрудников.

Правда, на втором уровне возникают две проблемы. Первая состоит в том, чтобы привлечь сотрудников на свою сторону: если люди не хотят учиться или упрощать себе жизнь, то дать им что-то новое, пусть и очень полезное, довольно сложно. А вторая заключается в том, что иногда сотрудникам требуется не просто помощь, а трансформация. Эти две проблемы и приводят к третьему уровню дизайна.

Читайте также:

Как оценить эффективность обучения без цифр: 7 альтернативных метрик

Уровень 3. Дизайн, ориентированный на человека

Высший уровень в модели — дизайн, ориентированный на человека. Под ним Ник Шеклтон-Джонс понимает системный подход, основанный на данных, который позволяет проанализировать, что именно делают сотрудники, что им важно, и затем выстроить систему поддержки, чтобы помочь им в работе. А в модели зрелости этот уровень означает, что сотрудникам предлагают не просто пользу, но и трансформирующий опыт.

Что это значит? Такой опыт не просто помогает в чём-то, он меняет поведение человека и в чём-то — даже его мышление.

Ещё один схожий пример: в компании пытались отучить людей запускать руки в механизмы опасного оборудования, но ничего не помогало, пока кто-то не додумался предложить сотрудникам на один день перевязать руку красным пакетом. Физический и психологический дискомфорт привёл как раз к трансформирующему опыту.

«Хорошая вводная программа для выпускников должна быть преобразующим опытом и включать всё, что нужно для её выполнения. Хорошая программа по лидерству должна быть потрясающим событием и набором инструментов для лидерства. В этом истинное значение „смешанного“ обучения», — резюмирует эксперт.