Онбординг сотрудников: как этому помогает наставничество

Средний период адаптации россиян на новом рабочем месте — 60 дней, показывает опрос сервиса SuperJob, проведённый в начале 2023 года. Только 24% респондентов адаптируются за неделю. У 13% на это уходит около трёх месяцев, а ещё 17% опрошенных требуется гораздо больше времени — в лучшем случае полгода. В худшем адаптации не происходит в принципе.

В крупных компаниях для адаптации существует онбординг — сотрудника знакомят с коллективом, постепенно погружают в рабочие задачи и в течение первых недель присматривают за ним, помогая сориентироваться в новой среде. А на волне популярности обучения в формате peer-to-peer к онбордингу стали всё чаще привлекать не только HR-менеджеров и непосредственных руководителей новичков, но и обычных сотрудников компании. Они помогают новеньким адаптироваться, выполняя роль наставников, бадди или менторов.

На конференции «Наставничество. Тренды 2023 года», организованной компанией iSpring, опытные эксперты поделились, как внедрить подобную систему.

Роли опытных сотрудников в онбординге новичков

В компаниях, где уже ввели систему наставничества или менторинга, чаще всего существует своя система названий.

Например, в «Сбере» наставниками называют опытных сотрудников, которые обучают коллег-новичков «первой линии», то есть непосредственно работающих с клиентами. Их задача — обучить новичка типовым действиям. Тем, кто приходит на работу в бэк-офис компании, такая подготовка не нужна, и им назначают «бадди» — коллегу‑компаньона, который просто расскажет, как всё устроено в офисе, со всеми познакомит и поддержит на первых порах. Онбордингом руководителей занимаются менторы и коучи.

Как выбрать и подготовить наставника

Название роли наставника может быть любым, а вот к её содержанию эксперты призывают отнестись внимательно и учитывать несколько факторов при подборе сотрудников на эту роль:

• Желание участвовать в системе онбординга. Это особенно важно, если речь идёт о работниках в рознице или обслуживании клиентов, уверена руководитель отдела обучения Hansa Ася Аракелян. «Очень важно, чтобы наставник понимал, для чего ему это нужно. Если говорить про наставничество у высшего руководства, у средних специалистов, там ситуация понятнее. Они понимают, зачем им это нужно, видят пользу. Обычный торговый персонал не понимает, зачем им этим заниматься», — говорит эксперт.

Кстати, о том, что может мотивировать сотрудников принимать на себя эту роль, эксперты поговорили на конференции подробнее, а мы записали их идеи и наработки.

• Наставников нужно мотивировать личным примером. Система наставничества должна быть зашита в культурный код компании, считает ведущий бизнес-тренер корпоративного университета KazanExpress Яна Кизнер. Руководители и тимлиды личным примером должны показывать, насколько она важна, и доносить её ценность. В противном случае в команде возникнет сопротивление: люди просто не будут понимать, зачем им тратить время и силы на наставничество.

• Предварительная подготовка наставников и их подопечных. Даже если сотрудники с радостью готовы помогать новичкам, их сначала нужно обучить тому, как это делать правильно, уверена директор Центра адаптации, наставничества и коучинга «Сбера» Мария Мирова. Она объясняет, что нужно организовать обучение как для наставников, так и для их подопечных. И те и другие должны одинаково понимать суть наставничества и «правила игры».

Читайте также:

Чему должны научиться современные наставники? Отрывок из книги «Интерактивное вопрошание»

Как отбор в наставники работает на практике: пример

О том, как можно организовать отбор будущих наставников, рассказала руководитель службы персонала «ВкусВилл» Ирина Ронжина. Любой сотрудник сети может попробовать свои силы в роли старшего продавца или наставника — для этого он самостоятельно выбирает обучение на платформе iSpring, которую используют в компании. За онлайн-курсом следует сначала тестирование, потом проба на практике. Такой процесс отбора хорош тем, что сотрудники успевают сориентироваться и понять, а нужна ли им вообще новая задача.

«[Когда] наставник прошёл онлайн-обучение, попробовал себя, мы его приглашаем на офлайн-обучение, и это тоже своего рода небольшой проверочный этап. Мы некоторым рекомендуем отказаться от этой роли. А в целом желание [стать наставником] зачастую соответствует возможностям сотрудника. Редко так бывает, что мы кого-то отсеиваем», — комментирует Ирина.

Читайте также:

С чего начать онбординг персонала: три вещи, которые лучше сделать заранее

Как встроить наставничество в онбординг и адаптацию

Вот несколько важных рекомендаций, которых эксперты рекомендуют придерживаться при создании системы онбординга:

• Продумайте методологию. Спикеры конференции советуют подойти к этому основательно и прописать матрицу компетенций наставников (то есть составить перечень их знаний, умений и навыков), критерии отбора, результаты работы и её регламент.

Важно также обозначить зоны ответственности — за что отвечают непосредственно наставники, а за что — руководитель сотрудника-новичка?

• Пропишите, как будет реализован проект и как его продвигать. От продвижения во многом зависит успех всей системы наставничества, так что стоит обратить на это особое внимание. «Важно запланировать, кто из руководителей будет поддерживать, будет ли он демонстрировать на своём примере, где он будет говорить о том, как в компании ценятся люди, которые выполняют эту функцию», — говорит Мария Мирова.

• Сформулируйте критерии формирования пар. Этот пункт спикеры отмечают как особенно важный. Правда, относится он больше к бадди, чем к наставникам-тренерам на местах. Как ни крути, а личная симпатия играет в человеческих отношениях огромную роль, и на то, появится ли эта симпатия, сильно влияет, как пройдёт знакомство новичка и его бадди. Если хорошенько продумать организацию встречи, а не бросать на самотёк, это поможет установить хороший контакт. «Очень важно, чтобы у человека, у пары — наставник и подопечный — возникла „химия“. А эта „химия“, как правило, возникает в первый момент взаимодействия. И нам как организаторам важно смоделировать, спланировать, помочь образоваться этой „химии“», — подчёркивает Мария Мирова.

• Дайте чёткие инструкции. Этот пункт актуален и для бадди, и для тех, кто учит новичков на местах: чем лучше сотрудники понимают свою роль и задачи, тем лучше с ними справятся. Ася Аракелян советует чётко прописывать, чему конкретно и в какие сроки наставник должен обучить подопечного, чтобы к этому регламенту или чек‑листу можно было вернуться в любой момент. Иначе без понимания спектра своих задач сотрудник вынужден будет импровизировать, как считает нужным.

• Организуйте техническое сопровождение. Чем удобнее организован процесс для всех его участников — тем лучше для компании, уверена Ася Аракелян. Именно поэтому для сопровождения онбординга и адаптации нужна удобная онлайн-платформа, считает она. К платформе также можно добавить план адаптации, где будет указан не только наставник, но и конкретные сотрудники, к которым стоит обратиться на каждом этапе или при получении новой задачи.

• Проконтролируйте процесс и результат. Конечно, контроль необходим не везде: если наставник или бадди искренне настроен помогать, а его задача — просто морально поддержать новичка, то и нет особого смысла так уж пристально следить за его работой. Но и бросать совсем на самотёк нельзя. А вот если наставник должен обучить новичка важным рабочим регламентам, то контроль особенно необходим.

Контролировать процесс важно ещё и для того, чтобы вовремя его откорректировать, заметив недостатки. «Пройдёт полгода, и не совсем понятно, что происходит с этими наставниками: остаются ли они в тренде, понимают ли, чему должны учить, и так далее. Эта система должна быть выстроена», — говорит Яна Кизнер.

Иногда отсутствие контроля может привести к совсем уж неприятным для компании последствиям. «Дело в том, что в какой-то момент наставник и сотрудник начинают близко общаться, дружить, у них много общих интересов. И они начинают иногда дружить „против отдела обучения“ и вообще в целом процесса наставничества», — предупреждает Ася Аракелян.

Как система онбординга работает на практике: пример

Мария Мирова рассказала про то, как онбординг устроен в «Сбере». В первый рабочий день новичка его руководитель во внутренней системе компании получает задачу назначить бадди. Выбирают компаньона из списка сотрудников подразделения, составленного по конкретному критерию — например, по стажу работы в компании, оценке эффективности и так далее. Когда бадди выбран, ему приходит уведомление о назначении подопечного, чек-лист и ссылка на лендинг, где опубликована информация о его роли, задачах и других аспектах наставничества.

«У нас есть возможность одному новичку назначить нескольких бадди. Например, один погрузит тебя в команду, рабочие процессы, познакомит со всеми. А другой бадди — например, „технологический“, из сообщества Data Science — он тебе расскажет про свою специфику. И это очень актуально для новичков на удалёнке. У них может быть один бадди в команде, а другой бадди — на территории, где он работает удалённо. Такая практика тоже активно руководителями используется», — рассказывает Мария.

Почему не стоит переоценивать возможности наставников

Конечно, здорово, если наставник может всему научить новичка. Но в реальности зона его ответственности серьёзно ограничена — не стоит пытаться переложить на него всю адаптацию и уж тем более всё обучение новичка и задачи, которые может решить только непосредственный руководитель. Всё это должно работать в синергии, говорит Яна Кизнер.