18 июн 2021
0

Кейс: как руководителей обучили азам IT-рекрутинга и что из этого вышло

Показываем на конкретном примере, как обучение тех, кто обычно выступает в IT-рекрутинге заказчиками, помогает ускорить процессы найма.

Анастасия Алтынцева

Филолог и журналист с опытом работы в кадровых агентствах. Пишет об HR для HR-специалистов и всех, кто работает с кадрами.

Зачем понадобилось такое обучение

Компания «РТЛабс» — разработчик систем электронного правительства, флагманский проект которой — портал госуслуг.

В пандемию нагрузка на сервисы «Госуслуг» значительно выросла и, как следствие, кратно возросло количество рабочих задач: компании потребовалось нанять свыше 500 IT-специалистов уровней middle и senior.

Как сделать это максимально быстро, учитывая, что IT-подбор — сложный? Для начала решили проанализировать воронку подбора, чтобы найти в ней узкие места — то, что больше всего стопорит процесс подбора. Для этого составили Employee Journey Map (EJM).

Анастасия Пономарёва, экс-руководитель рекрутинга в «РТЛабс», рассказывает, что при анализе EJM они с коллегами обнаружили проблемы на том этапе, когда с кандидатами взаимодействуют нанимающие менеджеры (например, начальники отделов, подбирающие сотрудников в своё подразделение).

Чтобы детальнее разобраться в проблеме, провели трёхстороннюю оценку процесса подбора персонала (с помощью анкетирования):

рекрутеры оценивали действия нанимающих менеджеров;
нанимающие менеджеры — действия рекрутеров;
соискатели оценивали, как проходили собеседования с ними.

По словам Анастасии, выяснилось, что многие нанимающие менеджеры не ориентировались в рынке труда, не понимали или недооценивали важность планирования найма и формирования бюджета на него, недостаточно ответственно относились к заполнению заявки и не указывали все необходимые требования к кандидату, затягивали сроки на всех этапах подбора, а к моменту выхода новых сотрудников не были в достаточной степени готовы к его адаптации. Проще говоря, то, что считается азбучными истинами у HR-специалистов, нанимающим менеджерам совсем не очевидно. Многие проблемы при найме происходят из-за этого недопонимания.

Поэтому решено было обучить менеджеров основам рекрутинга.

Как всё организовали

Мониторинг рынка показал, что сторонние методологии сложно адаптировать для своих задач, потому что они не учитывают либо особенности IT-рынка, либо специфику компании.

Поэтому стали разрабатывать собственную программу. На основе трёхсторонней оценки процесса найма разработали модель компетенций нанимающего менеджера. Она включала десять ключевых навыков, которые нужны менеджеру в течение всей процедуры подбора персонала — от формирования заявки для рекрутера до помощи новому сотруднику с адаптацией. Эта модель послужила основой для обучающего курса по методологии подбора новых сотрудников. Курс назвали «Шишки и кокосы». Анастасия Пономарёва стала преподавателем курса.

«Почему „Шишки и кокосы“? Команда проекта исходила из идеи: „Не смотри на чужие кокосы через призму своих шишек“», — улыбается она.

Курс могли пройти все, кто принимает участие в собеседованиях: ведущие специалисты, технические эксперты, руководители отделов и топ-менеджеры.

Конечно, всегда есть сотрудники, которые в силу занятости или предрассудков («Мне это не нужно», «Я и так всё знаю») не хотят проходить обучение. В данном случае тоже пришлось столкнуться с некоторым сопротивлением — по словам Пономарёвой, не желавших учиться найму среди менеджеров оказалось около 30%. Для того чтобы убедить их пройти обучение, применяли особый приём:

«С теми, кто отказывался от обучения, но плохо справлялся с подбором персонала, мы проводили встречи с участием генерального директора. Не для того, чтобы отчитать или надавить, а чтобы открыто обсудить ситуацию с трёх сторон — кто как её видит. В итоге приходили к консенсусу».

Нанимающих менеджеров в процессе обучения разделили на потоки приблизительно по 20 человек. Каждый поток проходит тренинги в течение двух дней длительностью в два часа. Программа курса включает три части:

Основы в подборе персонала: как зарождался подбор сотрудников, почему важно мониторить рынок труда и как правильно это делать, что важно знать об автоматизации подбора и так далее.
Всё об эффективном рекрутменте: правила взаимодействия с рекрутером, техническое интервью, лучшие практики, тестовые задания и так далее.
Онбординг и адаптация сотрудников, подведение итогов обучения.

Для тренировки навыков проведения интервью с кандидатами давали практические задания в группах. Анастасия Пономарёва приводит один из примеров таких задач:

«Мы разводили людей по онлайн-комнатам — в каждой по три участника. Один человек выступал в роли интервьюера, второй — в роли соискателя, третий был сторонним наблюдателем. Каждому выдавали карточки с вводными данными для проведения собеседования. После того, как участники разыграют интервью, они рассказывают, у кого получилось нанять человека, а у кого — нет. Затем вместе с тренером разбирали ошибки».

Для топ-менеджмента, включая генерального директора компании, с учётом их занятости провели сокращённый однодневный тренинг.

По завершении обучения участники обязательно заполняли анкету обратной связи. Кроме того, отдел рекрутинга отслеживал результаты по эффективности найма после проведённых тренингов. По мере необходимости содержание программы корректировали, дополняли.

Результат в цифрах

«Сейчас 95% нанимающих менеджеров обучены и работают по нашей методологии, оставшиеся 5% — это новенькие, они ещё не успели пройти тренинг. Но обязательно пройдут его, так как программа стала частью корпоративной обучающей системы», — рассказывает Анастасия Пономарёва.

С момента запуска обучающих курсов в сентябре 2020 года и до конца года в компанию наняли 633 новых IT-специалиста — даже больше, чем планировалось. При этом средний срок закрытия вакансии уменьшился на семь календарных дней, и значительно снизилось количество увольнений до завершения испытательного срока. Кроме того, выросло количество позитивных комментариев на внешних онлайн-ресурсах о процессе подбора персонала в компании. Иными словами, то, что нанимающие менеджеры перестроили своё общение с кандидатами, сработало ещё и на укрепление бренда работодателя. Кстати, с этим проектом компания участвовала в премии «HR-бренд».

Читайте также: