Какие ошибки чаще всего совершают при внедрении менторинга в компании и как их избежать

Мария Аврамова

Руководитель L&D в Solvery, крупнейшем в России маркетплейсе IT-менторов. В прошлом — L&D-специалист в Ozon, где запускала образовательные проекты для более чем 60 000 сотрудников. Фасилитатор, методолог и соавтор телеграм-канала «Один-на-один» про peer-2-peer-обучение в компаниях.

Менторинг стал распространённой практикой для развития сотрудников, особенно руководителей. Более опытные профессионалы делятся своими знаниями, помогают другим ставить цели и достигать их, расти в карьере. А сами при этом реализуются как эксперты, углубляют свои знания и развивают софт-скиллы, получают признание коллег. Компания же с помощью программы менторинга повышает вовлечённость сотрудников и эффективность команд, а значит — и бизнес-результаты. Кажется, ситуация беспроигрышная.

Но как раз из-за популярности этого подхода менторинг нередко внедряют «как получится» и допускают серьёзные ошибки. Исправить их бывает сложно: из-за неправильного запуска программа не приносит желаемых результатов, участники разочаровываются в этой практике, да и топ-менеджеры начинают считать, что сам подход неэффективен. Поэтому таких ошибок лучше всего, конечно, избегать — расскажу, как это сделать.

Ошибка 1

«Мы просто решили, что менторство — это полезно»

Одна IT-компания решила запустить внутренний менторинг для сотрудников — просто потому, что это «хорошая практика, которую внедряют многие». L&D-специалисты составили список тех, кто желает стать менторами или менти, создали «витрину менторов» (специальную страницу с информацией о менторах, чтобы менти могли выбрать подходящего партнёра и связаться с ним) и разослали потенциальным участникам формы для регистрации. Будущих менторов обучили, как правильно вести эту практику, как взаимодействовать с менти — и пары начали совместную работу.

Вроде бы всё организовали правильно, но через несколько месяцев пары менторов и менти распались. Участники разочаровались, так как впустую потратили время и не достигли результатов, а топ-менеджеры компании решили, что менторинг вообще не работает.

В чём проблема

Компании нередко внедряют менторинг как модную практику, по соображениям «у всех есть, и нам надо». Однако без чёткого бизнес-запроса внедряемая система менторинга превращается в бесполезную активность, не связанную ни с профессиональным развитием сотрудников, ни с задачами компании. Менторы и менти не понимают, зачем они в этом участвуют. Руководство не видит ценности в менторинге. В итоге программа буксует или совсем умирает.

Важно понимать, что менторинг — это не просто формат взаимодействия, а инструмент развития. Любой инструмент эффективен только тогда, когда понятно, чего именно мы хотим достичь с его помощью, что именно изменить. Без чётко сформулированной цели невозможно:

• правильно выбрать фокус программы (например, фасилитация карьерного роста сотрудников или развитие у них лидерских компетенций, адаптация новичков);
• определить метрики успеха;
• аргументировать сотрудникам пользу от участия, а руководству компании — ценность программы.

Как сделать правильно

Чтобы избежать этой ошибки, к внедрению менторинга нужно подходить как к созданию продукта:

• Начать с формулировки запроса. Что именно вы хотите изменить? Может быть, способствовать карьерному росту молодых сотрудников, развивать у менеджеров лидерские навыки, поддержать развитие специалистов мидл-грейда.
• Определить ключевые метрики, по которым можно будет оценить результативность программы. Метрики должны быть чёткими и понятными для всех заинтересованных лиц. Например, это может быть процент участников, получивших повышение после прохождения программы менторинга, снижение текучести кадров, улучшение результатов оценки профессиональных навыков сотрудников.
• Сформулировать гипотезы — ожидания от программы менторинга, основанные на запросе и связанные с выбранными метриками. Например: «Если мидл-разработчики будут работать с менторами из числа сеньоров, это ускорит их переход на следующий грейд».
• Вовлечь бизнес-заказчика. У программы менторинга должен быть внутренний «спонсор» — тот, кто заинтересован в результате и поможет защитить программу перед топ-менеджерами. Например, руководитель подразделения, который считает, что эта программа принесёт его сотрудникам пользу и повысит бизнес-показатели.

Читайте также:

Как бизнесу измерять эффективность обучения: мнения экспертов

Ошибка 2

«Менторы и менти сами найдут друг друга»

L&D-специалист создаёт витрину с профилями менторов и предлагает сотрудникам: «Выберите кого-то, кто вам откликается». Некоторые действительно обращаются к менторам и включаются в программу. Но через пару месяцев становится очевидно, что поучаствовать решились только самые активные. А большая часть сотрудников просто не стала писать ментору из-за страха отказа, неуверенности.

В чём проблема

Ожидание, что люди «сами разберутся» и составят пары для менторинга, оправдывается только в очень зрелой и доверительной корпоративной культуре. Согласно модели спиральной динамики, которую предложил американский психолог Клер Грейвз, это «бирюзовая» стадия, на которой все члены коллектива действуют активно и самостоятельно, ответственно относятся к общему результату.

Но будем честны: это большая редкость, и чаще всего такой подход не работает. Потенциальные менти боятся навязываться или разочаровываются, не найдя «своего» ментора. А менторы, в свою очередь, получают нерелевантные запросы. С большой вероятностью кто-то из них перегружается, потому что получил много заявок, а другие, наоборот, остаются без практики.

Менторинг — это не онлайн-дейтинг, где пары складываются сами собой. Это процесс, в котором важно учесть цели, опыт, интересы обеих сторон. Без минимальной организации этого процесса возникает либо перегрузка, либо тишина. И то и другое вредит мотивации обеих сторон — и менторов, и менти.

Как сделать правильно

Жёстко назначать партнёров, конечно, не стоит, но и полагаться только на свободный выбор — рискованно. Важно помочь людям найти друг друга. Вот что можно для этого сделать:

• Составить анкету для менти с фокусом на их целях и ожиданиях. В идеале — предложить будущим менти зафиксировать свою цель в программе менторинга по методу SMART.
• Сформировать для менти предварительные рекомендации менторов-экспертов по тем или иным темам — например, 2–3 подходящих ментора, обладающих опытом в системном анализе.
• Позволить участникам встречаться в формате пилотной сессии, прежде чем закреплять пару.
• Учитывать загрузку менторов — один человек не должен вести больше 1–2 менти одновременно. Имеет смысл скрывать со страницы-витрины тех менторов, которые уже достаточно загружены.
• Убрать барьер первого шага. Пожалуй, это самое главное. Стоит описать успешные кейсы менторинга, продемонстрировать его ценность, сделать процесс понятным и доступным для потенциальных участников — чтобы они не боялись сделать первый шаг.

Ошибка 3

«Василий у нас — сеньор, значит, пусть будет ментором»

Ещё в одной компании решили, что менторы — это просто самые опытные специалисты. Менеджеры подразделений составили список сотрудников сеньор-грейда, передали его коллегам в L&D, и те автоматически включили этих людей в программу. Без обсуждения и даже вопроса: «А вы вообще хотите и готовы быть менторами?»

Некоторые из назначенных менторов начали работать с менти. Другие игнорировали встречи, «забывали» про договорённости или просто искренне не понимали, чего от них ждут. В итоге менти столкнулись с разочарованием, менторы тоже остались недовольными ситуацией, и к положительным результатам всё это, конечно, не привело.

В чём проблема

Быть крутым специалистом — ещё не значит быть хорошим ментором. В этом деле важен не столько профессиональный опыт, сколько умение слушать и задавать вопросы, делиться своим опытом без давления и поучений. Кроме того, менторинг основывается на осознанном выборе, и это важно как для менти, так и для ментора. Если человека просто назначают на эту роль, он может включиться формально, но не будет вовлечён по-настоящему. Чтобы стать ментором, нужны внутренняя готовность и желание помогать другим людям развиваться, поддерживать их на этом пути.

Как сделать правильно

Вместо того чтобы назначать менторов по признаку стажа или позиции в компании, к их отбору лучше подойти иначе:

• Предложение стать ментором должно быть открыто для всех сотрудников. Откликнутся те, кто точно хочет этим заняться.
• Добавить краткий отборочный этап — предложить потенциальным менторам написать мотивационное письмо или пройти небольшое интервью; запросить рекомендацию от руководителя кандидата.
• Провести базовое обучение менторской практике. Это важно всем новым менторам, независимо от их профессионального стажа.
• Обеспечить менторам поддержку. Полезно создать сообщество, где менторы смогут обмениваться опытом, а также организовать супервизии — встречи с более опытными менторами, которые помогут новичкам улучшать свою работу с менти.

Читайте также:

Как мотивировать сотрудника стать наставником или бадди: 7 идей

Ошибка 4

«Встретились, а дальше — как получится»

Компания запускает менторинг с чёткой целью, привлекает к программе мотивированных участников, помогает сформироваться парам из менторов и менти. Первые встречи проходят неплохо, но вскоре активность угасает. А в опросе обратной связи участники отвечают: «Мы начали, но что-то не пошло. Непонятно было, о чём говорить и что вообще делать».

В чём проблема

Без структуры встреч и подготовки участников эффективной программы менторинга не получится. Если ментор и менти не понимают, сколько в целом должно быть встреч и с какой регулярностью стоит встречаться, как ставить цели и обсуждать прогресс, то проведут одну-две беседы и попрощаются.

Как сделать правильно

Если участники не знают, как выстроить процесс, он не выстроится сам по себе. Поэтому менторам и менти нужно помочь:

• Провести онбординг-сессию (ещё лучше — полноценное обучение) и для менторов, и для менти, чтобы рассказать, как работает менторинг.
• Дать участникам структуру программы менторинга и примерные сценарии встреч, от самой первой до финальной.
• Поделиться конкретными примерами: как формулировать цели, как составить фрейм взаимодействия (с распределением ответственности между партнёрами, ожиданиями от встреч, правилами общения), как давать обратную связь.
• Предложить план: например, шесть встреч с регулярностью раз в две недели, с фиксированной датой завершения. Этот образец участники смогут скорректировать согласно своим целям. Полезно добавить, что команда L&D готова помочь в составлении конкретного плана — это поспособствует ощущению индивидуального подхода и поддержки.

Ошибка 5

«Цифры нас не интересуют, программа работает на доверии»

Команда L&D запускает менторинг и из лучших побуждений не хочет перегружать участников: «Мы не будем отслеживать в процессе никакие метрики. Мы доверяем участникам, и уверены, что они всё будут делать хорошо». Но когда приходит время подводить итоги программы для руководителей компании, выясняется: данных нет, кейсы не собраны, прогресс и результаты не ясны. И мнения участников разделяются — кто-то доволен, кто-то так и не понял, что это было и зачем.

В чём проблема

«Доверие» часто становится оправданием отсутствия системы. Но без минимальной обратной связи, сбора данных в определённых точках контроля программу невозможно улучшать и масштабировать. Без историй успеха, без цифр, без отзывов менторинг выглядит как «ещё одна сомнительная HR-инициатива».

Как сделать правильно

Напомню, что к программе менторинга стоит подходить как к продукту. А если не измерять показатели продукта, не получится им управлять и его развивать. Вот как избежать этой ошибки:

• Установить необходимый минимум точек контроля: сразу после старта, в середине программы и по её завершении.
• В этих точках контроля собирать от менторов и менти обратную связь, как анонимно, так и персонально.
• Следить за динамикой в течение программы: какие пары активны, у кого работа затормозила. К тем, кто испытывает затруднения, нужно обратиться индивидуально с вопросом, как им помочь.
• Фиксировать прогресс и достигнутые результаты: рост навыков по отзывам руководителей, карьерное продвижение сотрудников, субъективную пользу от программы, о которой говорят участники.

Ошибка 6

«Хорошему начинанию продвижение не нужно»

Компания запускает менторинг, но не уделяет должного внимания его продвижению внутри компании. L&D-команда один раз рассылает информацию о запуске программы и ждёт, что сотрудники, желающие принять участие, сразу начнут записываться. А те, кто пока сомневается, увидят успехи участников и тоже подключатся.

В чём проблема

Опять же, здесь работает тот же принцип, что и при запуске нового продукта: без правильной коммуникации с целевой аудитории и продвижения, менторинг не станет восприниматься как важная и нужная инициатива. Даже самые успешные результаты менторов и менти, если их специально не подсвечивать, останутся не замеченными другими сотрудниками. А те, кто не следит регулярно за корпоративными соцсетями, могут пропустить анонс программы и даже не узнать, что в компании появилась такая возможность.

Как делать правильно

Если вы хотите, чтобы запущенная программа работала и привлекала участников, она должна быть видимой:

• Стоит регулярно делиться с сотрудниками успехами и результатами их коллег, которые уже приняли участие в программе: публиковать истории успеха, рассказывать о карьерном росте, достигнутом благодаря менторингу.
• Включить продвижение менторинга в корпоративные коммуникации: через email-рассылки, внутренние чаты сотрудников, корпоративный сайт.
• Проводить встречи с участниками программы и собирать позитивные отзывы, которые могут мотивировать других сотрудников подключиться.
• Периодически устраивать крупные мероприятия (например, «экватор» программы менторинга или «выпускной» с неформальной частью), открытые для всех сотрудников, чтобы им тоже захотелось присоединиться к программе.