Корп. обучение

#статьи

7 дек 2021
0

6 вопросов, над которыми ломают голову специалисты по корпоративному обучению

Пересказываем основные тезисы дискуссии экспертов на конференции Future Learning.

Катя Павловская для Skillbox Media

Редакция «Образование» Skillbox Media

Онлайн-журнал для тех, кто работает или хочет работать в сфере образования. Рассказываем о трендах, теории и полезных практиках.

22 ноября прошла конференция «Future Learning: будущее обучения и обучение будущего», организованная консалтинговой компанией Mozlab. L&D-специалисты обсудили, какие вопросы сейчас стоят перед корпоративными университетами и отделами по обучению и развитию сотрудников. Запись дискуссии можно посмотреть на YouTube, а мы пересказываем ключевые точки обсуждения. Главное наблюдение: корпоративное обучение всё больше погружается в те сферы, которых раньше не касались. Именно это и вызывает массу вопросов.

Как научить любви и страсти?

Корпоративным университетам становится тесно в терминологии «знаний» и «умений» — с такого наблюдения начала экспертное обсуждение генеральный директор Корпоративной Академии Росатома Юлия Ужакина. Это не значит, что навыки и умения не нужны — всё это по-прежнему, конечно, актуально. Просто стало очевидно, что большое значение имеет и кое-что другое — человеческие качества. Это основа, на которой развиваются и навыки, и компетенции. Или не развиваются — если нет основы.

Юлия объясняла это на следующем примере: есть, например, такие управленческие компетенции, как целеполагание или умение мотивировать людей, ситуативное руководство, но они во многом зависят от того, что руководитель представляет собой как личность, есть ли у него воля и такое качество, как любовь — к клиентам и сотрудникам. Ведь даже жёсткую обратную связь можно дать по-разному: можно резко, а можно — с позиции человеколюбия. Не имея того же человеколюбия, нельзя стать клиентоориентированным. Не будучи заинтересованным в развитии сотрудников, очень сложно их мотивировать. Наконец, не обладая волей — и управленческой, и простой человеческой, — очень сложно ставить себе амбициозные цели и достигать результатов.

Получается, если давать людям знания и пытаться развивать их управленческие компетенции, но не учитывать при этом «основу», то есть личностные качества, то этот путь «развития» рано или поздно упрётся в тупик.

«С одной стороны, нужно перечисленные мною навыки и компетенции давать, а с другой стороны — помогать работать с этой основой. В этот момент корпоративная академия, или корпуниверситет, или L&D-функция уходят в очень специфическую область. Это характер человека, личностные качества, способности, в конце концов, психофизиологические <…>. И у нас сейчас, коллеги, появляется такая, знаете, вторая модель, но не управленческих компетенций, а мы назвали пока это аккуратненько „качества руководителя“», — продолжает эксперт.

Это не значит, что в «Росатоме» уже придумали, как с этими качествами работать специалистам по развитию, — пока развилка между навыками и качествами лишь стала очевидной. Но, вероятно, нужно помогать людям прорабатывать те черты, которые лежат в основе поведения, возможно, даже помогать менять убеждения, от которых эти качества зависят.

С тезисом Юлии согласился и модератор дискуссии Олег Замышляев, основатель консалтинговой компании Mozlab и сервиса Tellsy: «Я десятками вижу случаи, когда компании, которые несколько лет уже занимаются развитием компетенций, корпоративной культуры, развивают вовлекающих лидеров и делают это очень понятными алгоритмами, подняв качество этой деятельности с [условных] 40% до 74%, упираются в предел методов. Нужно действительно искать что-то ещё».

Значение личных качеств вообще и любви в частности подтвердила Мария Климова, global learning manager компании Unilever. По её словам, описанные в Unilever «стандарты лидерства» включают в себя в том числе личные качества, черты характера. Они делятся на две большие группы, которые Мария назвала «внутренней игрой» и «внешней игрой»:

«„Внутренняя игра“ включает в себя как раз-таки, чего ты хочешь как человек, в принципе, вне зависимости от твоей работы, твоего предназначения. [Это] твоя смысловая нагрузка, смысл жизни, то, какой у тебя эмоциональный интеллект, какую ты, как лидер, создаёшь психологическую безопасность для своей команды. Вообще, слово „психологическая безопасность“ для нас — такое трендовое слово этого года. То, насколько ты адаптивен, насколько ты agile с точки зрения твоего ума, адаптивности, твоего желания обучаться, учиться и обучать свою команду. <…> Потом это переходит во „внешнюю игру“ (опять же, как мы это называем)».

А под «внешней игрой» подразумевается как раз любовь. «У нас это называется consumer love, то есть любовь к клиенту и потребителю. Мы всё-таки FMCG-бизнес: для нас потребитель и покупатель стоит в центре всего», — объясняет она.

Словом, в руководителе важно всё: и понимание бизнеса, и эмпатия, умение создать психологическую безопасность, инклюзивный климат вокруг тебя.

Кроме «любви», Мария Климова отмечает ещё и «страсть»: в компании это называется по-английски — passion for high performance (страсть к высокой производительности). Суть в том, что всегда должно быть нечто такое, что вдохновляет человека двигаться вперёд. И это качество, по словам спикера, важно для всех, вне зависимости от функции, отдела, роли, позиции сотрудника, это «часть ДНК компании».

Как заметил Олег Замышляев, этот тренд пересекается с общей повесткой про устойчивое развитие, wellbeing, создание гармоничной среды, которые позволяют развиваться всем — сотрудникам, клиентам, потребителям.

Где граница между профессиональными и управленческими компетенциями?

Роман Баскин, директор Корпоративного университета РЖД, обратил внимание на другой тренд: раньше корпоративные университеты ориентировались в основном на развитие у сотрудников управленческих компетенций (то есть софт-скиллов), а в специализированные знания и навыки (хард-скиллы) не погружались, но теперь граница между этими двумя сферами стирается. Связано это с развитием технологий — людей приходится учить работать по-новому. Роман рассказал об этом на примере Корпоративного университета РЖД, который тоже изначально не собирался заниматься, например, отраслевыми железнодорожными знаниями — хватало девяти профильных вузов.

«Прочертили такую чёткую границу: здесь управленческие, здесь профессиональные компетенции, мы сидим здесь и больше никуда не ходим. Лидерство, „обнимашки“, „целовашки“, любовь друг к другу, к клиенту, мотивация, целеполагание и всё остальное, — рассказывает Роман. — Но когда пошла история с технологиями, в том числе и в РЖД, когда появились проекты, связанные с квантовыми коммуникациями, водородными локомотивами, мы поняли, что оставаться в рамках только лишь лидерских качеств не получается. У нас начинает размываться граница между профессиональными и управленческими компетенциями. Мы вынуждены были эту границу сделать очень прозрачной, как между странами Евросоюза».

Что же, теперь корпоративным университетам заменять собой колледжи и вузы? Как понять, где компетенция корпуниверситета всё-таки заканчивается, насколько далеко он может заходить в сферу профессионального обучения? Роман Баскин считает, что это как раз один из самых актуальных вопросов. В РЖД, по его словам, этот вопрос решили для себя так: «Мы поняли, что до изучения современных локомотивов в разрезе мы точно не дойдём, но нужны образовательные программы для определённых управленческих вертикалей, которые будут на 30% состоять из „софтов“, как говорят наши коллеги по цеху, а на 70% — из „хардов“».

И такие программы в корпоративном университете РЖД появились — для юристов, строителей, айтишников. Все эти программы, по словам Романа, наполнены технологическими элементами.

Обучение — это чья зона ответственности, компании или самого сотрудника?

Елена Фабер, директор Корпоративной академии «Магнит», рассказала про растущий тренд на управление опытом обучения — learning experience management. Почему он появился? Автоматизация вынуждает людей учиться цифровым компетенциям, в то же время в компании заметен тренд на горизонтальное карьерное развитие. Люди хотят понимания, на кого им лучше переобучаться, какие навыки осваивать. То есть они ждут индивидуального карьерного консультирования и подсказок по трекам обучения.

Разумеется, подобная опция всегда была доступна топ-менеджменту, но теперь речь идёт о массовом персонале, а значит — о совсем других охватах консультирования. «Для нас это такой существенный челлендж, — признаётся Елена. — Но мы чётко понимаем, что в 2022 году уже должны начать это развивать».

Наряду с этим возникает вопрос: а кто, собственно, должен отвечать за обучение сотрудника — компания или он сам? По словам Елены Фабер, в последние два года (что отчасти связано с пандемией и с переходом на удалённое обучение), она с коллегами всё больше склоняется к тому, что за своё обучение отвечают всё-таки сотрудники. Но задача компании — сформировать среду, которая позволит им самостоятельно учиться. Частью такой среды может быть своего рода маркетплейс, где сотрудник сможет из всего многообразия выбрать ту обучающую программу, которая соответствует его индивидуальному запросу.

«Мы не заставляем обучаться — это твоё право, твоя зона ответственности», — рассказала Елена Фабер.

Как создать развивающую среду?

Елена Тихомирова, генеральный директор eLearning Center, автор книги и Telegram-канала «Живое обучение», продолжая разговор о важности среды, которая мотивировала бы людей учиться, заметила такую вещь: важна не только культура знания, но и культура незнания.

Корпоративные университеты нередко работают под лозунгом: «Ребята, развивайтесь, получайте больше знаний!» Однако, поясняет Елена, мало кто задумывается про другую, не менее важную культуру — незнания: «Это положение внутри компании, в котором мне не страшно говорить, что я [чего-то] не знаю». Допустим, человек не знает, кто такой Моцарт, кто такой Пушкин, — так уж вышло. Но главное, что ему не страшно в этом признаться, потому что он знает, что не получит осуждения, а получит поддержку: «А давай ты пойдёшь поучишься? Смотри, какие у нас есть для тебя возможности!»

Важнейшим условием развивающей среды Елена назвала также социальный фактор. Ведь те метакомпетенции, о которых шла речь в обсуждении, — то же человеколюбие — это во многом про внутренние установки.

«Чем сложнее тема обучения в восприятии, тем больше это не про обучение даже, а про смену установок, потому что всё, о чём мы с вами сегодня говорим, во многом эта задача инструментарием обучения никогда не возьмётся. Это смена установок, где у нас есть базово одни установки („Я менеджер, и я делаю вот так“), и после этого мы меняем эти установки на то, что ты должен слушать, у тебя должна быть эмпатия, ты должен пробовать развивать в себе определённые качества. Для этого не подходит такое обучение, которое человек проходит сам по себе. Для этого нужны обучение и процесс учебный, которые катализируют знания», — говорит Елена.

Проблема в том, что из-за развития digital-среды и перехода на удалёнку обучение в компаниях прошло путь от групповой работы к индивидуальной: сотруднику назначается некий курс, он его проходит, а каким образом и насколько успешно — это вопрос.

Читайте также:

Как мотивировать взрослых учиться

Безусловно, автоматизация позволяет ускорить и упростить процесс обучения, но делиться опытом, успехами и неудачами в группах, учиться на примерах других — его важная составляющая. В изоляции у людей не происходит смена парадигмы мышления, предупреждает Елена. Для этого нужно социальное обучение. «В реальной жизни шанс на изменения будет тогда, когда их к этому подтолкнут коллеги, в дискуссии, в обсуждении, в коммуникации, в попытке найти какие-то решения», — поясняет она. При таком подходе у сотрудника есть возможность на любом этапе обучения задать вопрос, прояснить важные для себя моменты, поделиться своими инсайтами. Тем более что учиться, как уже выяснили, придётся неосязаемым вещам — как любить клиентов и сотрудников, воспитывать волю и пробуждать в себе добрые начала. У этих понятий зачастую нет даже точных определений, поэтому нужны жизненные истории, живые кейсы.

«Получается, что рынок, сильно качнувшийся в период пандемии в сторону индивидуального, преимущественно цифрового обучения, с его огромным экономическим эффектом, <…> вызвал дефицит социального обучения, обучения в группе, которая может дать возможность понемножечку влиять на установки и на представления руководителя, например, о добре, о любви и о других, ещё совсем недавно никак не относящихся к сфере корпобучения областях», — резюмировал идею Елены модератор дискуссии Олег Замышляев.

Что такое «полезные знания»?

Упоминание Моцарта и Пушкина в контексте «культуры незнания» было неслучайным. Казалось бы: какая работодателю разница, знает человек, кто такой Моцарт, или нет? Лишь бы знал то, что нужно непосредственно для работы. В представлении многих корпоративный университет должен давать максимально полезные для рабочих функций, чисто прикладные знания. Юлия Ужакина предложила задуматься над вопросом: так ли это правильно, и что значит — полезные знания?

«Полезное — это, вроде, практичное, применимое здесь и сейчас. Более того, классическая практика оценки эффективности обучения на этом построена. То есть это [категории] „применимо — неприменимо“, „релевантно — нерелевантно“, — говорит она. —
В какой-то момент, довольно давно, мы поняли, что нам в этом тоже тесно. <…> Всерьёз начали изучать принцип „полезности бесполезного“, потому что на самом деле никто никогда не знает заранее, какое именно знание пригодится человеку».

По словам Юлии, в Корпоративной Академии Росатома взят курс на то, чтобы давать людям очень разносторонние знания. Например, огромной популярностью пользуется гуманитарный трек, который можно назвать условно бесполезным для работы, — это лекции по истории, литературе, искусству. Какая от этого польза компании? Это тренирует наслушанность, насмотренность, расширяет кругозор, что в конечном счёте помогает человеку приглушать своего внутреннего критика, который включается всякий раз при встрече с чем-то новым, непривычным, инновационным. У человека без кругозора не начинает работать латеральное и интегральное мышление, объясняет Юлия, не создаются новые знания, не включается креативность, и с такими людьми очень сложно запустить инновационную культуру.

Так на кого всё-таки делать ставку в обучении?

Тезис о том, что обучение — зона ответственности самого сотрудника, достаточно создать развивающую среду и обеспечить консультации по управлению опытом обучения, конечно, привлекателен. Но тут важно не уйти в крайность — когда корпоративный университет сосредотачивает своё внимание только на тех, кто настроен на вертикальную карьеру. Важно не забывать и о тех, кто вполне доволен своей позицией и готов оставаться на ней хоть 25 лет. Эту тему поднял Роман Баскин:

«Раньше мы как-то всё больше переносили свой фокус внимания на „резервистов“: этапы, ступени, выше, выше, выше, в самые высокие резервы. Сейчас мы поняли, что если будем заниматься только этим, огромное количество руководителей в такой огромной компании, как РЖД, будут как бы мимо университета проходить — очень опасная штука. Поэтому сейчас мы пришли к тому, что всё-таки нужно особенно активно вовлекать тех, кто не хочет, не желает идти по вертикальной карьерной лестнице, а называет себя горизонтальным карьеристом, то есть он хочет быть экспертом в конкретном вопросе».

Этот тезис поддержал Олег Замышляев. По его словам, компаниям сначала казалось логичным и оправданным учить тех, кто и сам хочет расти, но через несколько лет они столкнулись с дилеммой: а от кого компания на самом деле может получить максимальную отдачу в перспективе пяти, семи или даже десяти лет? Важно не оставить за бортом обучения таланты, которые не бегут в первых рядах с криками: «Я хочу! Запишите меня скорее!»

Читайте также: