4 идеи для перестройки корпоративного обучения в эпоху пандемии

Реорганизация системы обучения: кейс аптечной сети «36,6»

Задача

В связи со вспышкой коронавируса спрос на лекарства и антисептики в прошлом году невероятно вырос за считанные дни. В этом ажиотаже сотрудники аптек оказались в условиях повышенной нагрузки и стресса, у них не хватало времени следить за информацией о новых препаратах. Вместе с тем поставщики и производители перестали проводить очное обучение, на котором обычно рассказывали фармацевтам и провизорам о новой продукции.

Словом, перед аптечной сетью «36,6» встали сразу две большие задачи:

• придумать новый способ для информирования сотрудников об ассортименте;
• сделать всё возможное, чтобы стабилизировать их эмоциональное состояние.

Решение

Заниматься обучением сотрудников решили своими силами. Для этого за четыре месяца (с апреля по июль) запустили новый портал и мобильное приложение, разработали для них образовательные онлайн-программы. Их разделили на несколько блоков:

• продуктовое обучение новым лекарственным препаратам (учебный центр аптечной сети самостоятельно организовал тренинги по продукции компаний-производителей);
• сервисное обучение (как взаимодействовать с покупателями);
• обучение удалённому управлению командой;
• личностное обучение. Оно включало в себя техники фокусировки, позитивного мышления, управления эмоциональным состоянием и так далее.

Руководитель корпоративного учебного центра не скрывает, что в процессе такой форс-мажорной реализации проекта пришлось столкнуться с трудностями: «Во-первых, был недостаток технического оснащения. Никто и не думал раньше, что в аптеках вдруг понадобятся микрофоны и наушники, а для вебинаров они были нужны. Во-вторых, у некоторых сотрудников был низкий уровень цифровой грамотности. Конечно, наша сеть молодеет, но всё же у нас много и людей в возрасте. В-третьих, тренерскому составу пришлось учить людей софт-скиллам в дистанционном формате».

Понимание проблем скорректировало и программы — к ним добавился блок развития цифровой грамотности.

Результаты

В период пандемии в компании в общей сложности провели 63 онлайн-курса по лекарственным препаратам и БАДам. По словам Ярослава Дергачёва, 98% сотрудников сети прошли как минимум один тренинг, а средний результат тестирования после обучения составил 85%, что считается очень хорошим показателем.

Разработка модульной системы курсов: кейс «Пятёрочки»

Задача

В торговой сети «Пятёрочка» трансформацию образовательного процесса задумали ещё до пандемии, а реализовывать её пришлось уже в период «пожара».

Для изменений было несколько предпосылок:

• интенсивное внедрение различных изменений в компании требовало от сотрудников быстрого развития новых навыков и знания бизнес-процессов. Традиционная образовательная программа с этим уже не очень хорошо справлялась;
• росла потребность в развитии внутренних экспертов, которые хорошо разбираются в специфике своей работы и могли бы заменить внешних бизнес-тренеров;
• стало появляться много запросов от разных отделов на обучение одним и тем же компетенциям — значит, надо было создавать системный массовый подход для обучения по таким темам.

Всё это означало, что компании требуется новая универсальная система обучения, и её стали разрабатывать. А когда из-за пандемии более 70% офисных сотрудников пришлось перевести на удалённый режим работы, с запуском проекта пришлось ускориться.

Решение

В «Пятёрочке» разработали пять новых автономных онлайн-программ, построенных в формате микрообучения — «Обратная связь», «Эффективный наставник», «Стратегия развития сотрудников», «Учись учить других» и «Функциональный эксперт-наставник». Первые четыре запустили в мае 2020 года (как раз в разгар локдауна), постепенно расширяя их содержание, а пятая программа появилась чуть позднее.

Особенность новых курсов — в модульной системе. Это значит, что составные части пяти курсов можно комбинировать друг с другом по-разному и легко дополнять новым содержанием, в зависимости от потребностей той или иной группы обучающихся. Система похожа на конструктор или матрёшку (потому что один курс легко «вложить» в другой) — кстати, проект так и назвали «Матрёшка five learning».

Здесь тоже в процессе срочного запуска без сложностей, конечно, не обошлось. Так, пришлось столкнуться с типичной «болезнью» онлайн-обучения — часть учащихся не выполняла домашние задания. Чтобы решить проблему, разработали автоматизированный журнал учёта. Он позволяет в реальном времени следить за посещаемостью, выполнением межмодульных заданий, оценивать активность и вовлечённость. Отчёт направляется руководителю обучающегося, и это работает: никому не хочется выглядеть двоечником в глазах начальника.

Результаты

Благодаря новой системе, по словам Елены Орловой, с апреля по октябрь 2020 года количество сотрудников, охваченных обучением, увеличилось в два раза. Согласно пульс-опросам, средний процент посещаемости тренингов повысился до 96%, а уровень вовлечённости — до 85%.

Создание своей команды разработчиков онлайн-курсов: кейс ТМК

Задача

В «Трубной металлургической компании» (ТМК) давно назревала необходимость перевести сложные для восприятия технологические инструкции и регламенты в формат онлайн-курсов. Это упростило бы и запоминание информации, и процесс проверки знаний. К тому же электронный формат позволяет создать единообразное обучение сразу для всех сотрудников (всего в ТМК работает около 40 тысяч человек в нескольких регионах).

Готовые онлайн-программы под нужды компании не найти, потому что темы обучения в основном очень специфичны: трубопрокатное и сталеплавильное производство, металловедение, термообработка сталей и сплавов. Словом, надо было создавать собственные образовательные продукты, но с учётом того, как много их требовалось, для такой задачи нужна команда методистов и продакшена. А необходимыми компетенциями в компании обладали всего три человека, и на создание каждого курса у них уходило по полтора-два месяца.

Что делать — расширять штат разработчиков? В ТМК пошли более креативным путём: научили методике создания курсов сотрудников, которые раньше этим не занимались.

Решение

«Выращивание» собственной команды разработчиков курсов — это не только экономия на внешних подрядчиках и расширении штата. На каждом предприятии ТМК своя специфика работы, и профессиональным проектировщикам учебного контента всё равно пришлось бы тратить время на погружение в сложную тематику и особенности производственного процесса. С этой точки зрения идея научить людей, которые хорошо разбираются в соответствующей тематике, создавать учебный контент кажется вполне рациональной.

Объявили конкурс, в нём мог принять участие любой желающий. Откликнувшиеся получили небольшое тестовое задание — собрать полноценную презентацию из сложного для восприятия текста. Тех, кто справился лучше всех, стали учить создавать курсы — причем сразу на проекте (каждый участник должен был спроектировать свой курс по одной из тем реального плана обучения). Итоговые работы оценивали с точки зрения логики и простоты подачи информации и визуального оформления.

Причём первый поток желающих стать методистами учился очно, второй и третий — уже дистанционно.

Как рассказала исполнительный руководитель корпоративного университета TMK2U Мария Ворсина, по окончании обучения участники должны были встретиться в Сколково (пандемия сдвинула сроки на полтора года) для обучения и знакомства с коллегами. Это, как и возможность получить новую востребованную компетенцию бесплатно, сработало в качестве мотивации попробовать свои силы.

Результаты

Эксперимент удался: в 2020 году в компании появились 19 специалистов, которые могут самостоятельно создавать уникальные онлайн-курсы под ключ. Это не значит, что они ушли со своих прежних позиций, но при необходимости эти коллеги могут подключаться к созданию обучающего контента. Хотя, по словам Марии Ворсиной, один сотрудник завода действительно поменял должность — он делал настолько качественные курсы с собственным дизайном и интерактивами, что его пригласили работать в корпоративный университет в Москве, и уже год он трудится в новой роли.

За год новая команда создала 18 общекорпоративных курсов и 43 заводских. Обучение по ним прошли уже более 15 тысяч сотрудников. При этом стоимость разработки одного курса сократилась более чем в три раза, а общая экономия составила 27 миллионов рублей.

Участие в обучении сотрудников партнёрской сети: кейс «Столото»

Задача

«Столото» — крупнейший распространитель всероссийских государственных лотерей. Продажи организованы через партнёрскую сеть, и сотрудников компаний-партнёров учили тренеры из «Столото». Они постоянно ездили по регионам и вели занятия на площадках партнёров (а их больше ста тысяч). Корпоративный университет ещё до пандемии столкнулся с проблемой: количество заявок на обучение превышало возможности по его организации, удавалось закрывать только 40% потребностей.

Когда пришла пандемия с сопутствующими ей ограничениями, такой формат, связанный с постоянными разъездами тренеров, стал вообще труднореализуемым. Быстро перевести ту же модель живых тренингов в онлайн технически непросто, к тому же это не решило бы проблему нехватки ресурсов. Надо было срочно что-то поменять в самом подходе.

Решение

Тренинги перевели в формат онлайн-вебинаров, а в процесс обучения ввели новую роль — модераторов. Ими стали сотрудники компаний-партнёров. В их задачи входило:

• Отслеживать качество работы и участвовать в обучении. В каждой точке продаж установлена специальная программа, которая контролирует эффективность продаж сотрудников. Если кто-то отстаёт по каким-то из показателей, модератор высылает ему ситуационный учебный кейс, а затем проверяет его.
• Быть связующим звеном во время онлайн-тренингов. Модераторы выполняют функцию администраторов. Тренер проводит обучение из видеостудии «Столото», а модератор, находясь с обучающимися в точке продаж, следит, чтобы не было технических проблем во время трансляции, выполняет упражнения с группой и отправляет результаты в центральный офис компании.

Для перехода на эту модель, конечно, сначала нужно обучить самих модераторов. Программа обучения рассчитана на три месяца и включает в себя как самостоятельные дистанционные занятия по методическим материалам (с тестированием), так и онлайн-вебинары с домашними заданиями и итоговым экзаменом, а также частично — очные тренинги.

Чтобы мотивировать сотрудников партнёров становиться модераторами, для них ввели материальные бонусы.

Результаты

Как рассказал Алексей Минаков, руководитель управления обучения и развития персонала «Столото», на данный момент подготовлены 17 региональных модераторов. С их помощью в 2020 году удалось увеличить на 27% по сравнению с 2019 годом количество обучающихся сотрудников и на 60% сократить потребность в очных региональных тренингах, притом что количество проводимых образовательных мероприятий выросло на 35%.

«На сегодняшний день мы практически полностью свели на нет командировки наших тренеров, занимаемся только обучением модераторов со стороны партнёров из числа менеджеров-продаж, мотивируем и поддерживаем их. Модераторы выступают нашими агентами», — говорит Алексей.