Простая стратегия и полезный флуд. 6 правил для распределённых команд от ФРИИ

Уже полтора года мы живём в «дистанционном» мире, где нельзя похлопать коллегу по плечу, чтобы что-то уточнить. Для кого-то переход в онлайн ничего не изменил — эти специалисты и до пандемии работали из дома, кафе или бунгало на Бали. Для других трансформация не прошла безболезненно.

Совмещение двух разных майндсетов — одна из самых сложных вещей, с которыми я столкнулась при запуске акселератора. Я сформулировала для себя шесть правил — они помогают создать надёжный каркас для распредёленной команды. Делюсь этими принципами с другими руководителями.

Простая стратегия: всего четыре вопроса

Когда мы запускали «Спринт», я потеряла много времени на поиск идеального формата стратегии. Мне казалось, что это должно быть что-то очень комплексное и хитрое. Однако всё оказалось проще.

Достаточно было задать себе четыре вопроса:

• что я хочу получить на выходе;
• как это измерить;
• что представляет собой промежуточный результат;
• когда он должен появиться.

У вас получится простая таблица. В ней будут задачи с измеряемым результатом, сроки исполнения и ответственные. Этого достаточно.

С такой таблицей можно идти к команде и синхронизировать задачи, а дальше отслеживать их выполнение по реперным точкам. Плюс раз в год проводить общий сет с целями и рефлексией.

Отказ от микроменеджмента: берите только то, что можете унести

Руководителю нельзя превращаться в менеджера-снежинку, который замыкает на себе много процессов. Если это произойдёт, то по мере роста проекта и команды перегрев неизбежен.

Пропускная способность лидера падает, процессы начинают сыпаться, и страдает команда. Как выяснилось, менеджеры часто допускают такую ошибку. Это происходит в двух случаях: либо при переходе с одного уровня руководства на другой внутри компании, либо после бурного роста собственного стартапа. Менеджер или основатель по инерции продолжает затыкать все дыры.

Руководитель — не специалист, он не должен выполнять задачи своими руками. Задача руководителя — управлять ресурсом.

Мне с этой проблемой помогает справляться трекинг. Мне повезло, так как в команде акселератора есть сильные эксперты в этой области.

Трекер помогает замечать приступы микроменеджмента: когда такое происходит, я задаю себе вопрос «как это сделать иначе?» и постепенно разгружаюсь. Изучение своих ошибок — не самый приятный процесс, но он ведёт к росту.

Daily-синхронизация: флуд неизбежен

Удалённой команде необходима регулярная синхронизация. Мой любимый формат для этого — Daily Scrum. Это ежедневные пятнадцатиминутные встречи-стендапы с чёткими правилами.

На них все сотрудники коротко рассказывают, что сделали вчера, что планируют сделать сегодня и какие проблемы у них возникли. Это отличный инструмент для синхронизации команды и удобный способ контроля: вы видите всю команду и происходящие процессы.

По канону Daily должны длиться 15 минут. Однако у нас после перехода на удалёнку 15 минут превратились в 30. Когда люди долго друг друга не видят, на встречах начинается флуд, из-за чего всё затягивается. Сначала я хотела вернуть команду в тайминг, но потом бросила эти попытки. Похоже, на удалёнке флуд жизненно необходим: он заменяет кофе с коллегами в офисе.

Daily подходит только для малочисленных команд — не больше восьми человек. Иначе короткие встречи невозможны. Когда моя команда в акселераторе «Спринт» выросла до 70 человек, я стала проводить Daily только с руководителями. Они уже самостоятельно решают, как синхронизироваться со своими сотрудниками. Общая планёрка для всех у нас проходит только раз в неделю.

Планирование и отчёты: саморегуляция, а не контроль

Когда мы отстроили процессы в команде «Преакселератора», мы запустили эксперимент по подсчёту фактически затраченных на каждый проект часов. Мы делили все активности на категории и считали, сколько времени потратили на каждую в течение недели.

На первом этапе каждый в удобном ему формате фиксировал, что он делал в течение дня. Упражнение может показаться утомительным, но оно помогает обнаружить интересные причинно-следственные связи.

Проанализировав несколько недельных спринтов, мы нашли общие для всех сотрудников типы работ. Например: проект 1, проект 2, стратегия/планирование, коммуникация/команда, саморазвитие, пауза/простой.

В зависимости от количества отработанного времени за неделю каждый сотрудник относил себя к одной из пяти цветовых зон:

• красная — работал более 40 часов;
• оранжевая — 37–40 часов;
• жёлтая — 34–36 часов;
• зелёная — 30–33 часа.

Потом появились серая и белая зоны: они показывают простой.

Такой инструмент помог сделать работу команды предсказуемой. Если я видела, что кто-то вторую неделю находится в красной или оранжевой зоне, я понимала, что нужно обратить внимание на этого сотрудника. Либо у него слишком много задач, либо сломаны процессы. Если человек долго находится в красной зоне, это опасно ошибками в работе.

Через три месяца после внедрения этого инструмента сотрудники научились прогнозировать нагрузку и самостоятельно её корректировать. При перегрузе у нас можно брать три дня мини-отпуска.

В результате мы с командой пишем план-факт каждый понедельник: фиксируем, что было сделано на прошлой неделе и что будет сделано на этой. Для меня это в первую очередь инструмент саморегуляции команды, а не только контроля.

Конструктивное общение: фокус на том, ради чего собрались

Первое правило конструктивной коммуникации — фокус на том, зачем «все мы здесь сегодня собрались». На любых планёрках, собраниях и в личном общении важно, чтобы сотрудники обсуждали то, что соответствует задачам и формату встречи. Особенно если команда большая и времени не хватает.

Неконструктивную коммуникацию легко определить по таймингу. Если сотрудник перескакивает с темы на тему, выносит на общее обсуждение то, что можно обсудить маленькой группой, и не «держит фокус», он редко укладывается в отведённое время. Чтобы избежать этого, нужно определить повестку встречи и модерировать выступления участников.

Письменная коммуникация также должна быть эффективной. В распределённой команде чаты играют огромную роль: они могут быть как эффективным инструментом взаимодействия, так и «чёрной дырой». Минимальные правила для работы в чатах: тегать пользователей, чьё внимание вы хотите привлечь, и использовать функцию «ответить».

Я подарила «Новые правила деловой переписки» Максима Ильяхова и Людмилы Сарычевой всем сотрудникам «Преакселератора». Я по-прежнему советую книгу тем, кто много общается письменно. Всё, что я могу сказать по этой теме, уже написано там.

Обязательные рефлексии: нельзя выяснять отношения

Проводить рефлексии полезно после завершения важных этапов. У нас это запуск отбора в акселератор, окончание формальной проверки, внутренняя экспертиза заявок. После всех важных точек нужно задержаться и обсудить, что прошло хорошо, а что нужно сделать лучше. Но, как я говорила, такое общение нужно модерировать.

Главное — не выяснять отношения. Ещё очень важно, чтобы организатор встречи был держателем процесса, ответственным за внедрение одобренных предложений. Если рефлексия не ведёт к качественным улучшениям, она перестаёт быть инструментом.

У работы онлайн есть минусы. Создать команду сложнее, а скорость выполнения некоторых задач снижается примерно на 30%. Однако дистанция — это свобода и своеобразный порядок, который мне нравится.

Проще контролировать тайминг встреч, ограничивать их продолжительность, оставаться в рамках деловых отношений, проще, в конце концов, работать как и где удобно, не спотыкаясь о формальности.

Главное — найти ту уникальную комбинацию правил, которая подойдёт вашей команде. Но не забывайте тестировать новые инструменты и проявлять к коллегам эмпатию.