Продакт-менеджер — это CEO продукта? Иногда да, но чаще нет

Рассказала, когда продакт действительно выполняет роль CEO продукта, предприниматель, ex product owner в «Сбере» и «Яндексе», автор канала «Капризы Лизы» Елизавета Богданова.

Кажется, что продакт занимается сразу всем: вдохновляет команду, выстраивает стратегию, добивается амбициозных результатов. Поэтому часто можно услышать фразу: «продакт — это мини-CEO». Но на практике это сравнение не всегда уместно.

Что на самом деле стоит за словами «у меня всё под контролем»? Нужно ли быть инициативным и отвечать за стратегию продукта? Когда продакт — полноценный «второй пилот» компании, а когда — просто человек, которому добавили задач, но не дали полномочий?

В этой статье для редакции «Управление» Skillbox Media отвечаю на эти вопросы, — будет полезно как опытным продакт-менеджерам, так и тем, кто только входит в профессию.

• Когда продакт-менеджер действительно выполняет роль CEO продукта
• Когда не стоит приравнивать продакта к CEO
• Что на самом деле входит в зону ответственности продакта
• Как не сгореть в попытке быть мини-CEO

Когда продакт-менеджер действительно выполняет роль CEO продукта

Сравнивать продакт-менеджера с CEO не всегда уместно, но есть ситуации, когда это вполне оправданно. Вот три типовых сценария, при которых продакт действительно становится «мини-CEO» продукта.

Маленькая команда или стартап. Стартап может быть даже внутри большой корпорации — например, когда работают над продуктом, ценность которого ещё нужно доказать. В таких условиях команда небольшая, ресурсов мало, и каждый берёт на себя больше задач. Продакт становится и аналитиком, и стратегом, и вдохновителем, и тестировщиком. Не забывая о своих основных функциях, конечно.

Руководство передаёт больше управленческих полномочий. Если продакт принимает стратегические решения, влияет на найм и отвечает за критические ситуации, значит, уровень его влияния действительно приближается к уровню CEO.

Продукт стал частью бизнеса, а не просто функцией. Когда изначально небольшая часть большого проекта превращается в отдельный продукт со своей юнит-экономикой, бюджетом и KPI, а продакт-менеджер за всё это отвечает и защищает перед стейкхолдерами или инвесторами, его можно назвать CEO продукта. В такой ситуации ему логично заняться отстройкой продукта и формализацией своей новой роли.

Например, я работаю в стартапе и отвечаю за бизнес-развитие и продвижение продукта — то есть всё, с чем соприкасается клиент, проходит через меня. В этом случае называть себя CEO продукта вполне обоснованно.

Когда приравнивать продакта к CEO неуместно

Роль продакта включает много разных задач, поэтому бывает сложно отличить случаи, когда продакт действительно становится мини-CEO, от случаев, когда сравнение продакта с CEO неуместно. Ниже — примеры ситуаций, когда это даже может мешать.

Продакт-менеджер не принимает ключевых решений. Например, его наградили функцией отвечать за продукт; возможно, добавили к описанию роли слово «руководитель», но по факту финальные решения по стратегии, найму и бюджету остаются за кем-то другим. В такой ситуации продакта нельзя назвать CEO продукта. А если он всё-таки считает себя CEO, есть риск, что он в какой-то момент ощутит себя неполноценным и нереализовавшимся.

Продакт отвечает за функцию, а не за самостоятельный продукт. Если блок ответственности продакт-менеджера — лишь часть большого механизма (например, «Кассы самообслуживания» в ретейлере «Магнит» или корзина покупок в e-commerce-продукте), его тоже нельзя назвать CEO продукта. Он важное звено, но не контролирует всю систему.

Продакт берёт на себя полномочия, которых ему не передавали. Например, выполняет функции коллег, которые не успевают это делать, или просто хочет попробовать задачу посложнее. В целом этот подход полезен для карьеры, но без официальной передачи полномочий такой продакт-менеджер просто перегружается и выполнение задач в его основной зоне ответственности начинает проседать. А в итоге — ни одного результата, которым можно по-настоящему гордиться.

Если вы планируете быть продактом или уже работаете им, но запутались в границах ответственности, в следующем разделе я помогу в них разобраться.

Что входит в зону ответственности продакта и как расставить границы

У позиции продакт-менеджера, помимо привлекательной возможности создавать продукты руками других, есть обратная сторона: в какой-то момент можно взять на себя слишком много чужих задач в попытках довести проект до желаемых KPI. Разберёмся, как сделать так, чтобы этого не случалось.

В повседневной работе фокус продакт-менеджера обычно держится на трёх китах:

• Исследования пользователей и работа над гипотезами.
• Сбор, анализ данных и приоритизация задач.
• Синхронизация стратегии с командами разработки, дизайна и маркетинга.

Иногда продакт отлично разбирается в чём-то одном — например, в исследовании пользователей. Это не проблема, если вокруг есть команда, которая закрывает остальные блоки.

Важно расставить границы своих обязанностей. Во-первых, так будет проще самому не распыляться на лишнее. Во-вторых, руководителю будет понятнее, за что именно вас оценивать. Чтобы эти границы обозначить, можно разделить обязанности на три уровня:

• Зона фактической ответственности. За какой процесс вы отвечаете? Чего от вас ожидают, к каким результатам вы должны прийти?
• Зона влияния. Какие процессы и команды зависят от вас настолько, что без вашего участия работа встанет?
• Зона желания. Куда вы хотите двигаться? Какие полномочия хотели бы взять под контроль, но пока не можете?

Такая структура поможет понять, когда вы действительно приносите результат, а когда просто стараетесь «быть полезным». Это важно не только для саморефлексии, но и для дальнейшего роста: если вы видите, что хотите большего влияния, можно поговорить об этом с руководителем и постепенно расширять свою зону ответственности.

Как не сгореть в попытке быть мини-CEO: мотивация, цели и рост

Можно прочитать массу статей о том, как разграничивать свою роль, обсудить это с руководителями и HR на десятке сессий — и всё равно продолжать наступать на одни и те же грабли. Я, как человек, постоянно гнавшийся за ролью повыше, знаю это очень хорошо.

Вот что может помочь в гонке, когда кажется, что времени всегда не хватает:

• Ставьте разумные цели. Иногда может казаться, что чем амбициознее цели, тем ближе вы к повышению. Нет, это точно не так. Двигают вверх не амбиции сами по себе, а выполнение задач, которые вам согласовали, например, руководители или акционеры. Это большая работа, которая формирует образ надёжного, результативного специалиста.
• Общайтесь с теми, кто уже «добежал». Во многих компаниях HR создают пространство, где руководители экологично делятся опытом с теми, кто только на пути к вершине, — например, с помощью менторства или коротких звонков. На таких встречах можно задать вопросы, поделиться сомнениями и получить исчерпывающие ответы. Эти люди точно подскажут, что делать дальше.
• Осознавайте эффект своих действий и зону влияния. Ваша команда заряжена, цели воодушевляют и удовлетворяют запрос руководства и клиентов, решение возникающих проблем только укрепляет ощущение значимости, — это уже признаки того, что вы двигаетесь в правильном направлении.

Сосредоточьтесь на зонах, в которых ваше участие действительно меняет ход событий. Такой фокус не только помогает не выгореть, но и делает ваш вклад видимым.