Почему корпорации следуют устаревшим представлениям о человеке и что с этим делать

Благодаря технологиям экономика сегодня меняется как никогда быстро. Вполне возможно, через 10 или 20 лет мы полностью забудем, что такое офис или нормированный рабочий день. Во всяком случае, об этом мечтает подавляющая часть сотрудников.

Но методы организации труда не поспевают за техническим и социальным прогрессом, оставляя нам всего два варианта. Первый — восьмичасовой рабочий день, который хорош с точки зрения соблюдения прав сотрудника, но плохо сочетается с цифровой экономикой. Второй — бескрайнее поле практик ненормированного труда, на котором работник может раскрыть свой потенциал, а может легко оказаться жертвой выгорания и стресса — главной медицинской проблемы нашей эпохи.

В 2020 году в издательстве Springer вышла книга The New Ideal Worker. В ней собраны статьи американских и европейских исследователей менеджмента, посвящённые балансу между жизнью и работой в цифровую эпоху. Учёные описывают скрытые ловушки удалённой работы и гибкого расписания — и объясняют, как компании и сотрудники могут их обойти. Пересказываем самые интересные из этих статей.

• Право, идеал или внутренняя гармония — что такое work-life balance с научной точки зрения
• Почему мы на самом деле альтруисты, а не достигаторы, а корпоративная культура основана на неверном представлении о человеке
• Почему удалёнка и гибкий график не делают жизнь сотрудников проще и как это исправить
• Как отказаться от диктата офисного режима и кто такие «идеальные навигаторы»

Что такое work-life balance с научной точки зрения

Сегодня практически любой разговор о трудовом стрессе, переработках и выгорании не обходится без термина work-life balance (баланс между работой и личной жизнью).

Идеи, похожие на то, что мы называем концепцией work-life balance, стали популярными в конце 1970-х благодаря книге Розабет Мосс Кантер «Работа и семья в Соединённых Штатах». Вскоре в Америке и Западной Европе стали появляться первые корпоративные work-life balance программы поддержки, в первую очередь для беременных женщин и матерей.

Примерно в это же время были проведены первые психологические исследования, которые показали негативное влияние накапливающегося стресса и выгорания на продуктивность работников и результаты компаний. Стало понятно, что это огромная проблема, способная забирать у компаний миллиарды долларов.

Сегодня существует множество подходов к определению work-life balance, что делает понятие очень размытым и порой даже манипулятивным. Прежде всего, этим словосочетанием нередко называют щадящий рабочий график, когда у сотрудника остаётся достаточно времени на досуг и семью.

Если HR-менеджер обещает, что компания, в которую вы устраиваетесь, будет чтить этот принцип, то, скорее всего, он имеет в виду, что вас не станут мучить переработками или рабочими звонками в неурочное время.

Некоторые учёные определяют work-life balance как недостижимый идеал абсолютной гармонии разных видов деятельности. Ведь невозможно представить себе человека, у которого частная жизнь и работа вообще бы не соприкасались и не мешали друг другу. Даже идеального работника мучит бессонница или затапливают соседи сверху.

Часто work-life balance определяют как бесконечное стремление к идеалу, когда человек упорядочивает свою деятельность в работе и частной жизни для того, чтобы чувствовать себя лучше. Джим Берд, глава проекта WorkLifeBalance.com, считает, что work-life balance — это совокупность достижений и приятных моментов в четырёх главных сферах жизни человека: работе, семье, дружбе и саморазвитии.

Авторы книги The New Ideal Worker используют взгляд на work-life balance, сформулированный в рамках теории личностных ролей. По ней у человека есть несколько социальных личин, соответствующих разным ситуациям: для работы одна роль, для семьи — вторая, для друзей или церкви — третья. И к каждой из этих личин привязано маленькое «я» человека, его микроидентичность.

Между ролями есть границы. Каждое их пересечение, например возвращение человека домой и его трансформация из клерка в мужа и отца, — это небольшой, но всё же труд. Если совершать его слишком много раз, есть вероятность утомиться. Границы между ролями могут быть гибкими — например, если человек занимается семейным бизнесом и его труд подразумевает общение с близкими родственниками, или жёсткими — если семья, друзья и работа не пересекаются.

Зачастую гибкость границ между ролями и их взаимопроникновение могут приносить пользу человеку. Но в то же время слишком сильное смешение ролей способно вызвать межролевой конфликт, провоцирующий стресс и дезориентацию. Например, человек, который работает в семейном бизнесе и руководит своим сыном, может растеряться, если ему придётся выбирать между ролью доброго и поддерживающего отца или критикующего старшего коллеги.

Некоторые люди чувствуют себя комфортно, часто меняя и комбинируя роли, — таких называют интеграторами. Но у других постоянное смешение ролей вызывает дискомфорт, выбивающий из колеи и повышающий уровень стресса, — их зовут сегментаторами. Сегментаторы и интеграторы — это не две чётко очерченные категории людей, а спектр.

Work-life balance — это отсутствие таких межролевых конфликтов, когда человек с комфортом переходит из роли в роль и нормально выполняет все свои задачи. Такой баланс зависит не только от общей загруженности на работе, но и от положения человека на спектре сегментаторов — интеграторов и соответствия условий труда типу личности по этой шкале.

Почему корпоративная культура основана на неверном представлении о человеке

Сегодня часто можно услышать, что миллениалы и зумеры — это поколения, ценности которых принципиально отличаются от идеалов их предшественников. Отчасти эта позиция подтверждается фактами — так, согласно исследованию Deloitte, для представителей этих двух поколений характерно гораздо более альтруистическое отношение к миру, в котором такие вещи, как благотворительность и этика, значительно важнее, чем личная выгода.

Но, как отмечает португальская исследовательница Ана Мачадо в своей статье, другие факты демонстрируют, что идеалы зумеров и миллениалов — это просто усиленная версия базовых человеческих ценностей, которые на самом деле первичны для большинства людей, независимо от года их рождения. Но корпоративный менеджмент зачастую игнорирует это, предпочитая следовать давно устаревшим представлениям о человеке из прошлого века.

Одна из самых популярных концепций сегодня — это модель основных ценностей израильского социолога и психолога Шалома Шварца.

Ценности формируются в четыре группы, а те — в две дихотомичные пары. Открытости к изменениям противостоит консерватизм — недоверие к новому и стремление сохранить статус-кво. Самовозвышение — это группа ценностей, основанных на эгоистических мотивациях. Их противоположность — самотрансцендентность, то есть желание отдать себя другим.

Исследования Шварца и других учёных показали, что многие народы обнаруживают примерно одинаковый набор первичных ценностей. На первом месте — доброта, за которой следуют универсализм, безопасность и самостоятельность. Эгоистические ценности, такие как власть и достижение, почти всегда находятся в самом низу.

Приоритетность ценностей может меняться с возрастом — например, благодаря образованию, травматическому опыту или воздействию массовой культуры. Но в целом их набор остаётся относительно стабильным сквозь года и поколения.

Сам Шварц писал, что такое низкое положение эгоистических ценностей связано с тем, что они подрывают социальный порядок. Для общества ценности — это инструмент поддержания целостности. А если бы большинство людей были холодными и эгоистичными достигаторами, обществу как единому организму это пошло бы во вред.

Выходит, что для большинства людей дружелюбие, справедливость и самостоятельность важнее, чем самовозвышение. Это необязательно проявляется на рабочем месте — но тем не менее можно ожидать, что мотивация через высшие ценности будет для большинства работников более эффективной.

Сегодня многие компании понимают это и стараются использовать практики, поощряющие взаимовыручку, дружелюбие и творческую автономию личности. Но так делают далеко не все. Всё ещё очень сильна корпоративная культура, сформировавшаяся во второй половине XX века, которая интерпретирует человека совсем иначе.

В её основании лежит представление о человеке как о homo economicus, всегда стремящемся максимизировать личную выгоду. В корпоративно-менеджерской интерпретации это значит, что такой сотрудник не разделяет личный успех и успех своей компании и полностью лоялен корпоративным политикам.

Отличный пример такого сотрудника — Хэнк Хилл из мультфильма «Царь горы». По профессии он продавец пропана, но для него это не просто товар — он готов перестать общаться с лучшим другом, если тот будет жарить бургеры на другом топливе.

Идея о homo economicus сегодня считается устаревшей концепцией. В конце прошлого века социологи и психологи, такие как Герберт Саймон или Даниэль Канеман, доказали, что человек — это очень иррациональное существо, которое действует необдуманно и спонтанно, а его разум часто искажает реальность. И достижение личной выгоды для него далеко не главный мотив.

В рамках модели Шварца отношение к человеку как к homo economicus на практике означает выпестовывание в нём ценностей «власть» и «достижение». Именно они доминируют в корпоративной культуре и менеджменте.

Нельзя сказать, что эта культура однозначно плоха. Многое здесь зависит от человеческого фактора и компетенций руководителей и менеджеров. Плохие управленцы будут сталкивать сотрудников лбами и требовать полной преданности компании, доводя их до нервных срывов.

Но хорошие менеджеры будут стимулировать работников к развитию и поощрять здоровую конкуренцию, что в конечном счёте пойдёт на пользу и подчинённым, и компании.

Как бы то ни было, с точки зрения концепции Шварца такие установки в управлении стремятся скорее поменять человека, чем использовать его базовые установки.

«Большинство методов организации труда основаны на ценностях самовозвышения и, в определённой степени, на консерватизме, — заключает Ана Мачадо. — При этом почти не исследуется потенциал обращения к самотрансцендентности. Хотя такие ценности вполне могут быть полезны: например, можно ожидать, что ориентация на доброту увеличивает сплочённость группы и шансы на выживание организации, что так важно в трудные времена».

Почему технологии не делают сотрудников свободнее и что с этим делать

Современные технологии должны сделать работника гораздо свободнее. Сегодня всё больше компаний переводит сотрудников на частичную или полную удалёнку, которая позволяет работать в любое удобное время и не тратить время на дорогу в офис. Казалось бы, это должно освободить работника и сделать его жизнь проще.

Но исследователи из Университета Оклахомы Джоди Ворли и Катрин Гутьеррес доказывают, что очень часто всё работает наоборот. В своей статье учёные назвали это явление «парадоксом гибкости — доступности».

Вот как это работает. С одной стороны, технологии позволяют сделать рабочее расписание более гибким — благодаря интернету можно работать где угодно и когда угодно и оптимально совмещать труд с другими видами деятельности. С другой стороны, технологии делают сотрудника более доступным для начальства и новых задач.

В идеальной ситуации и гибкость расписания, и доступность увеличиваются вместе с развитием технологий. Но на деле рост первого показателя приводит к снижению второго. Речь о ситуациях, когда сотрудник обязан «быть на связи 24/7», а новые задачи могут появляться в любое время и требуют немедленного исполнения.

Гутьеррес и Ворли ссылаются на исследования, согласно которым такой режим работы часто приводит к увеличению рабочего времени, даже если это изначально не предполагалось. Впрочем, такая модель далеко не всегда несправедлива к сотруднику или предполагает переработки. Вполне возможно, что общий объём выполняемой работы не так уж и велик — можно поработать ночью, но потом целый день быть свободным. Тем не менее эта схема подходит далеко не всем.

Вспомним о work-life balance в ролевой теории. Исследователи пишут, что традиционная форма организации труда, при которой люди работают строго оговорённое время на рабочем месте, позволяет не допустить личностного межролевого конфликта. Труд и частная жизнь строго разделены, и человек чётко понимает, в какой момент нужно снять одну социальную маску и надеть другую.

Но сегодня роли переплетаются и смешиваются — когда одной рукой человек отвечает боссу в рабочем чате, а другой меняет памперс своему ребёнку, он перманентно переходит межролевые границы. Интеграторам это может быть под силу, но у сегментаторов почти гарантированно будет вызывать стресс и выгорание.

Что с этим делать? Авторы статьи видят только один выход: HR-менеджеры и руководители должны учитывать пожелания и персональные особенности каждого работника и вырабатывать индивидуальные схемы организации труда.

Как превратить сотрудника в «супернавигатора»

В следующей статье датская HR-консультантка Камилла Кринг рассказывает о своей универсальной концепции, позволяющей компании заключить со своими сотрудниками идеальное для обеих сторон соглашение о трудовом режиме.

В центр планирования рабочего графика Кринг предлагает поставить биологические часы отдельного сотрудника. Она отмечает, что в современной культуре всё ещё существует архаический пиетет перед утренним временем, который хорошо читается в интернациональной поговорке «кто рано встаёт, тому бог даёт».

«Продуктивность и качество жизни можно улучшить, позволив людям синхронизировать свою работу с биологическими часами, — пишет Кринг. — В обществе, основанном на знаниях, рано вставать утром уже не так важно. Вместо этого речь идёт о работе в то время, когда вы наиболее продуктивны».

Требование о раннем труде дискриминирует людей, чьи циркадные ритмы настроены на «попозже». Так, исследование группы американских психологов показало, что сотрудники, которые работали с 7 до 15, считались более добросовестными и получали более высокие оценки от начальства, чем сотрудники, которые трудились с 11 до 19.

Можно решить все эти проблемы, разработав идеальный график для каждого сотрудника с учётом его биологических часов, интересов и семейных обстоятельств. Таких работников новой эпохи Кринг называет «идеальными навигаторами».

Превращать сотрудников в «навигаторов» Кринг предлагает в три шага.

Сначала нужно обеспечить всех техническими средствами, необходимыми для удалённой работы, — смартфонами и ноутбуками с необходимым ПО — и отказаться от режима «с 9 до 17» — пусть люди приходят в офис когда им удобно.

На втором этапе с ними нужно провести серию тренингов, чтобы обучить их трезво оценивать свои потребности, а также сохранять трудоспособность на удалёнке.

Для этого Кринг рекомендует сотрудникам изучить свой распорядок дня, записывая все активности по часам на протяжении недели. Получившаяся карта позволит узнать, на что на самом деле человек тратит большую часть времени. Также эта схема поможет выявить проблемы со сном, дефицит личного времени и наиболее продуктивные периоды в течение дня.

Также автор рекомендует соотнести свой круг общения с поставленными жизненными целями. Это позволит понять, не тратите ли вы время на что-то ненужное.

Наконец, необходимо изучить свои биологические часы — здесь помогут самонаблюдение, трекеры сна и тесты на хронотип. В системе Кринг люди делятся на «А-персон» (жаворонков) и «Б-персон» (сов), но у каждого есть свои особенности.

На третьем этапе сотрудники формируют и согласовывают с руководством свои графики, а компания должна полностью адаптироваться к новой схеме — реформировать корпоративные политики, алгоритмы совещаний и правила деловой переписки, переобустроить рабочее место и так далее.

В результате, обещает Кринг, компания получит множество выгод. Во-первых, сотрудники, работающие в идеальном для них work-life balance, станут счастливее и удовлетворённее. Во-вторых, такая «навигаторская» компания будет выглядеть привлекательным местом работы и сможет получить лучшие кадры. Наконец, всё это приведёт к росту эффективности компании — довольные работники будут выполнять задачи охотнее и качественнее, а на бессмысленные и непродуктивные занятия будет тратиться гораздо меньше времени и ресурсов.

Пример удачного внедрения «навигаторства» — норвежский филиал фармацевтической компании AbbVie. В 2007 году там была высокая текучесть кадров, а более половины (61%) сотрудников считали, что у них нарушен work-life balance. Чтобы исправить ситуацию, на следующий год руководство компании внедрило программу «Жизненная навигация».

Картина стала стремительно улучшаться, и уже в 2014 году AbbVie была признана лучшей по условиям труда компанией в Норвегии, а затем вновь получила эту награду в 2017 и 2018 годах. Отвечая на вопрос о благополучии в 2014 году, 97% сотрудников ответили, что культура «навигаторства» была самой уникальной и привлекательной чертой их рабочего места.