Как узнать о выгорании сотрудников и можно ли выжить в эпоху вымирания профессий

Некоторые банки решили последовать этому тренду и объявили, что сохраняют филиальную сеть. Но эта сеть будет менять форму: такие банки планируют переходить от продаж к прямой коммуникации с клиентом, обучению клиентов работе с цифровыми сервисами.

— Нужно ли бояться всплеска вымирания нецифровых профессий?

— Сегодня часто говорят о перспективах вымирания целого ряда профессий, которые постепенно заменяет искусственный интеллект (это уже происходит с переводчиками). Или нам обещают, что доставка будущего станет осуществляться дронами, а водителей заменят беспилотные автомобили. Но при этом успокаивают: не волнуйтесь, возникнут другие профессии, всё будет хорошо. Я склонен разочаровать тех, кто так думает. Скорее всего, произойдёт так, как говорит Жаклин Ли: между уходом старых профессий и появлением новых произойдёт большой временной разрыв. Это приведёт к возникновению огромной волны безработицы, которая трансформируется в рынок фрилансеров-удалёнщиков. У них не будет гарантированной работы, и они будут в ней очень нуждаться.

— Можно ли как-то справиться с надвигающейся проблемой?

— Я бы посчитал уместным присмотреться к опыту Израиля, где каждый человек стремится освоить две-три профессии. Отчасти этот тренд уже захватил Россию, где с помощью доступных обучающих платформ люди стараются получить специальности из IT-сферы. Эти люди понимают, что сложности будут, и уже начали изучать альтернативные профессии. Увы, это будущее.

— В таком случае на какие профессии в будущем будет расти спрос?

— Есть момент, который я считаю важным при расширении рынка цифровых профессий.

В IT-отрасли возникнет большая потребность в коучинге как альтернативе техническим специализациям — в том, что связано с человеком, развитием его творческих способностей, хобби. Уже в 2018 году в Америке потребность в коучинге обогнала потребность в программировании. Будут появляться профессии, связанные с необходимостью обучать человека ориентироваться в новой реальности. Например, коучинг ориентации в бесконечном потоке информации или обучение навыкам восполнения энергии. Уже сейчас есть программы информационного детокса.

— Изжил ли себя подход, когда руководители компаний говорили: мы никого не держим, на ваше место десятки просятся? Кому можно не бояться этой фразы сегодня?

— Лет десять назад рынок труда поделился в пропорции примерно 20% на 80%. В 20% вошли сверхвостребованные на рынке труда сотрудники. Это специалисты по искусственному интеллекту, Big Data. За ними идёт охота, и они диктуют правила. Причём деньги — далеко не всегда главный мотив при выборе профессии такими специалистами. К примеру, одна из известных мне IT-компаний предложила своим сотрудникам участвовать в разработке программы антираковых исследований. Для команды это стало одним из стимулов игнорировать другие предложения о работе, пока длится программа.

По прогнозам патриарха менеджмента Питера Друкера, в будущем уровень образованности людей будет падать. И возникнет такой дефицит компетентных специалистов, когда один такой сотрудник с высокими компетенциями будет обслуживать несколько компаний.

Оставшиеся же 80% вынуждены выдерживать жёсткую конкуренцию, иногда сто человек на место. При этом все они могут быть компетентными, но не штучными специалистами.

— Некоторые компании сегодня практикуют слишком навязчивое участие в личной жизни сотрудников, тимбилдинги, внерабочие активности, правила, влияющие на комфорт общения, — например, со всеми на ты. Когда корпоративной культуре надо остановиться?

— Я долгие годы придерживаюсь принципа, суть которого — не путать корпоративные ценности с духовными ценностями человека.

Мы в компании регулярно проводим неделю тренингов. Но выбор — дело добровольное. Любое принуждение вызывает сопротивление.

— Удалённая работа, судя по всему, стала новой корпоративной реальностью и вошла в нашу жизнь надолго. Как считаете, удалённый режим влияет на продуктивность сотрудников? Нужно ли их ежеминутно контролировать?

— Есть люди, которые способны качественно работать на удалёнке — и их эффективность при этом не страдает. Но есть категория людей, которые не могут самоорганизоваться, и тогда на удалёнке работодатель теряет примерно 40% их производительности. В этой ситуации каждая компания решает, как этих людей контролировать и как выстраивать процесс удалённой работы.

Я бы хотел сделать акцент на другом. Уже доказано многими исследованиями, что иногда сотрудник перестаёт чувствовать себя частью компании, если более года-полутора вообще не приходит в офис. Это отчуждение себя от коллектива приводит к тому, что он может как фрилансер начать работать на другие компании и его производительность упадёт.

— Как поступать в таких случаях?

— Идеальный вариант — комбинированный, когда сотрудники с определённой периодичностью приходят в офис на митинги, корпоративные мероприятия. В последнее время всё чаще сталкиваюсь с кандидатами, которые даже сами настаивают на возможности периодически бывать в офисе.

Полностью перешедшие на удалёнку компании, в которых сотрудники никогда не видели друг друга вживую, — на мой взгляд, это большой вызов. Им обязательно нужно создавать внерабочее пространство коммуникаций. К примеру, одна из таких компаний по пятницам проводит мероприятие «Кофе с водкой». У нас в компании внерабочие коммуникации проходят в формате завтрака с председателем правления, когда мы с сотрудниками обсуждаем их интересы: один любит путешествовать и делится лайфхаками, другого увлекает искусство. Такие живые вещи нужно вплетать в корпоративную жизнь. Думаю, что со временем технически создавать эффект присутствия станет проще. Но в таком общении обязательно должен быть элемент эмоциональности, иначе сначала вы начнёте терять эффективность, а затем — самих сотрудников.

— Один из текущих трендов — доверять искусственному интеллекту отслеживание не только показателей работы сотрудника, но и его эмоционального состояния, вплоть до получения сигналов о его готовности сменить место работы. Как относитесь к внедрению таких программ?

— Убеждён, что в наше время пользование такими программами станет одним из трендов. Причём их функциональность намного шире, чем отслеживание маркеров готовности уволиться. У одной из таких программ «Ива» (Yva.ai) есть 29 различных сценариев, которые позволяют компании дополнительно изучить сотрудников. И я считаю, что это прежде всего направлено на дополнительное развитие и безопасность самих работников. Система сигнализирует о начавшемся выгорании, давая точность более 80% в ходе анализа цифровых следов сотрудника.

— Насколько точно такие системы могут оценить эмоциональное состояние?

— Единственное условие точности работы — достаточное количество этих самых цифровых следов. Важно, что система замечает негативные сдвиги ещё на ранних стадиях, а не когда человек дошёл до предела и решил, что от выгорания ему поможет смена работы. Думаю, что пользование такими системами станет неким стандартом работы HR-подразделений компаний уже в ближайшее время.

Ещё «Ива» и подобные ей программы изучают вовлечённость и удовлетворённость сотрудников процессом работы. Раньше компании получали такие данные, проводя среди сотрудников опросы один или два раза в год. При такой методике возможно большое искривление данных. Например, работник мог прийти в офис в плохом настроении или больным, когда отвечал на вопрос. Это сильно деформирует ответы.

Программа с ИИ позволяет выявить цифровых лидеров и цифровые предпочтения сотрудника: она создаёт умные мини-опросы, требующие пяти-семи минут для ответа. Сервис формирует их, выбирая важные и сложные вопросы именно для вас. Причём мини-формат позволяет делать эти вопросы более регулярными и проводить, например, раз в неделю, добиваясь большей точности.

Тестируя программу, сейчас мы только изучаем её возможности, но видим в ней много перспектив.

— Многие считают, что такие программы дают работодателю слишком большие возможности для сбора компромата и слежки за сотрудниками. Это так?

— Что касается негатива в адрес Yva и подобных программ, то разумеется, ни о какой подпольной слежке за работниками речи здесь не идёт. Во-первых, сотрудники дают добровольное информированное согласие на использование своих персональных данных и цифровых следов. Во-вторых, сам сотрудник получает фидбэк. В личном кабинете он может видеть выводы программы, что позволяет многим глубже изучить себя. Он может получить рекомендации по развитию, увидеть, как изменилась его оценка со стороны рабочего окружения. Работнику самому выгодно получать такую обратную связь и информацию о себе от независимого источника. Я ни разу не слышал от своих сотрудников, чтобы они боялись системы или как-то негативно относились к ней. Скорее, у них есть интерес к тому, что может рассказать о них искусственный интеллект.

— Что нужно делать при первых признаках выгорания и всегда ли помогает смена работы?

— Смена места работы очень редко помогает избавиться от выгорания. Переключение снимает стресс, но если не убрать его причины, результата не будет.

Вообще, управление энергией — приоритетная тема для HR-менеджмента в будущем и настоящем. Очень многие директора сегодня ставят эту тему во главу угла. Причём здесь есть фундамент и есть технологии. Выгорание — это сигнал организма, что человек что-то делает не так. Несоответствие внутренних мотивов и убеждений и поведения приводит к тому, что человек выгорает.

Второе — нам всем нужно обучаться технологии эксплуатации своего организма, учиться делать техосмотр, если на техническом языке. Например, мы часто забываем о таких колоссальных источниках подпитки энергии, как общение с природой, общение с искусством, с людьми, которые вам приятны. Медитации, управление своим телом, хобби, — всё это тоже возможности восполнять энергию, которую современный человек тратит в избытке, несмотря на снижение доли физического труда.

Компания может помочь человеку найти инструменты управления собственной энергией. Уловив сигналы выгорания, нужно как минимум провести с сотрудником разговор один на один, выяснить возможную причину. А далее компания сможет по-своему выстраивать систему поддержки сотрудников. Важно при этом не путать расширенное потребление с управлением энергией сотрудников.

Сегодня многие считают, что проблему можно решить, повесив посреди офиса гамак и разрешив сотрудникам там отдыхать посреди рабочего дня. В моём понимании это ошибка и попытка подмены понятий — такая же, как попытка алкоголем заменить эмоцию радости. Кажется, покачался в гамаке и расслабился. На самом деле это только отодвигает проблему выгорания, не решая её.