Как правильно давать обратную связь сотрудникам: советы, основанные на опыте

Кира Калимулина

UXW-евангелист, эксперт-консультант, автор телеграм-канала «Спросите Киру»

— Обычно говорят, что нужно давать и позитивную, и негативную обратную связь. Но само слово «негативная» настраивает на что-то плохое. Я за то, чтобы давать позитивную и корректирующую обратную связь, то есть подсвечивать не только удачи, но и возможности для роста.

Давать обратную связь нужно постоянно. Важнее всего делать это на старте проекта, а ещё если вы видите, что сотрудник теряет мотивацию. Замечайте то крутое, что сделал сотрудник, и всегда проговаривайте ему это. А регулярные встречи один на один нужно проводить минимум раз в две недели — чтобы обсудить текущие дела.

Корректировать поведение лично, а хвалить публично — это классика. Если мы говорим при всех что-то, что может показаться сотруднику неприятным, мы ставим и его, и себя в уязвимую позицию. Мы как будто жалуемся на него при всех, а сотрудник должен или терпеть, или отстаивать свою правоту. Коллеги в чате достают попкорн.

Юлия Корочкина

HR-директор торговой сети «Технониколь»

— В книге «Дао Toyota» сказано, что самое сложное — научить сотрудников признавать и исправлять ошибки так, чтобы не вызывать у них чувство вины или страха. Привить команде культуру такой разумной обратной связи — задача руководителя.

Если руководитель регулярно проводит встречи для обсуждения результатов сотрудников, уже после второй или третьей такой беседы сотрудники начинают чувствовать себя увереннее, перестают тревожиться и начинают сами предлагать решения проблем.

Оптимальная периодичность таких встреч — не реже 1–2 раз в месяц. Но можно проводить их чаще или реже — тут всё индивидуально.

Критика и похвала — это не обратная связь, а эмоции. Сотрудник воспринимает ситуацию негативно, когда ему страшно. Он не знает решения задачи, ему не хватает знаний или опыта, чтобы успешно справиться с ней. Если успокоить его, сгладить эмоции и разложить проблему и пути её решения по полочкам, то даже самый настороженный человек становится спокойным и вовлечённым.

Из личного опыта: раньше я часто додумывала за других, пыталась объяснить их поступки. Это изменилось, когда я научилась задавать вопросы и выстраивать честное и искреннее общение с командой.

Алина Трофимцова

Лид UX‑редакторов в «Авито» и автор телеграм-канала «Дольче вита в Авито»

— Обратная связь должна быть направлена на ситуацию, а не на человека. Если сказать «Ты невнимательный и не отправил отчёт вчера», человек может не согласиться с такой оценкой. А если сказать «Ты обещал прислать отчёт в понедельник» — это просто факт. С нашей стороны важно убедиться, что обратная связь однозначная и понятная, а принимать её или нет — решает сам человек.

Главное — не превращать обратную связь в монолог. У сотрудника всегда должна быть возможность высказать свою точку зрения.

Ещё обратная связь должна быть своевременной. В каждом процессе случаются моменты, когда нужно остановиться и сказать «Это классно, продолжай делать именно так» или «Тут можно сделать лучше, давай я тебе помогу». Если разбирать работу команды, например, раз в полгода, такие моменты будут упущены — сотрудники не вынесут из разговора ничего полезного.

Чаще всего рекомендуют хвалить публично, а критиковать наедине, но важно учитывать и желание человека. Например, у меня в команде есть коллеги, которые стесняются, когда их хвалят при посторонних. Поэтому лучше уточнять у человека, как ему будет комфортнее обсуждать его работу — публично или наедине.

Максим Онищенко

Руководитель в сфере работы со стартапами

— Обратная связь должна быть основана на цифрах и фактах. Если вы отмечаете достижение сотрудника, то нужно не просто сказать «Ты молодец!». Например, если сотрудник предложил классную идею или вышел за рамки своей роли, можно отметить это и объяснить, почему это важно для команды.

Если вы разбираете с сотрудником ошибку, идеально не просто указать на неё, но ещё и дать совет по тому, как поступать в аналогичной ситуации в будущем. В этом случае помогает цикл Колба — модель обучения, при которой вы разрешаете сотруднику совершить ошибку, чтобы он научился чему-то на собственном опыте.

Обратная связь должна быть регулярной, но не нужно ограничиваться только ежегодными или ежеквартальными ревью. Сотрудники должны знать, что могут обратиться к руководителю за оценкой своей работы в любой момент.

Ещё руководитель должен инициировать общение по мере необходимости. Например, если он видит, что у сотрудника возникли сложности, лучше разобрать их сразу, чтобы избежать дальнейших ошибок.

Хвалить сотрудников публично лучше тогда, когда важно подчеркнуть их вклад в достижение общей цели. Если просто хвалить кого-то одного, без привязки к командному результату, это может вызвать у коллег ревность и негативно повлиять на атмосферу в коллективе.

Публичной критики я стараюсь избегать, чтобы не вызывать у сотрудника чувство неловкости. В такой ситуации лучше обсудить проблему тет-а-тет — дать понять, что руководитель может помочь разобраться с ситуацией.

Галина Юсупова

Head of content в Flowwow

— В работе с обратной связью я опираюсь на три принципа:

• Факты вместо эмоций — если что-то не так, говорю о том, что было сделано, а не о том, кто это сделал.
• Эмпатия — описываю, как ситуация повлияла на меня или команду, чтобы сотруднику был понятен контекст.
• Действие — вместе с сотрудником придумываем, как сделать лучше в следующий раз.

Обратная связь как хлеб: чем свежее, тем лучше. Важно, чтобы сотрудник помнил все детали. Кроме того, хорошо бы проводить регулярные встречи — они помогают обсуждать стратегические моменты, а не только ошибки. Налаженная система обратной связи — как сердце для команды: поддерживает её жизнь и энергию.

Моё главное правило: хвалим за смелость, критикуем за равнодушие. Когда кто-то берёт на себя больше ответственности и справляется, это повод для аплодисментов. Особенно важно поддержать новичка, чтобы придать ему уверенности в своих силах. А вот критика уместна, когда речь идёт о действительно серьёзных вещах — например, если ошибка сотрудника угрожает репутации компании.

Выбирая между публичной похвалой сотрудников и форматом «один на один», ориентируйтесь на принцип эмпатии — учитывайте, что будет комфортно для человека. Иногда публичная похвала вдохновляет не только сотрудника, но и всю команду, а иногда человек смущается и эффект обратный. С критикой лучше быть осторожным — это всегда разговор наедине.

Алина Абдулвалеева

Руководитель отдела маркетинга в «Аспро»

— Обратная связь должна быть развивающей. Если произошла ошибка, нужно не обвинять сотрудника, а решать проблему и делать выводы, чтобы избежать повторений.

Очень важно отмечать успехи сотрудника, чтобы он понимал, в чём его сильные стороны и какую пользу он приносит компании. Развивающая обратная связь помогает не только решать проблемы, но и поддерживать сотрудников в их профессиональном росте.

Ещё важна регулярность. Мы проводим ежедневные и еженедельные командные встречи, где обсуждаем успехи и сложности. Планирование будущей недели и оценку прошедшей я провожу наедине с каждым сотрудником: поддерживаю или корректирую его действия.

Основной принцип: сначала слушать, потом говорить. Это даёт сотруднику возможность выразить свои мысли. Я стараюсь задавать открытые вопросы, чтобы человек сам пришёл к решению проблемы.

Например, вместо того чтобы просто указать на ошибку, я могу спросить: «Как ты думаешь, что можно было сделать иначе?» Это не только помогает находить решения, но и развивает у сотрудников чувство ответственности.

Публичная похвала укрепляет командный дух и вдохновляет других. На общих встречах я часто отмечаю успешные проекты сотрудников. А ежеквартально мы выбираем лучших сотрудников отдела и обновляем доску почёта.

Но критиковать лучше наедине: так мы бережём сотрудника от давления коллег и сохраняем его уверенность в себе.

Евгений Бендюкевич

Совладелец завода Woodgrand

— Положительная обратная связь помогает мотивировать сотрудников, подчёркивает их сильные стороны и укрепляет уверенность. Отрицательная, в свою очередь, необходима для исправления ошибок, повышения качества работы и профессионального роста.

Если руководитель только хвалит или, наоборот, только критикует, это может привести к потере доверия, снижению мотивации или замедлению развития.

Плановые встречи, например, раз в квартал или раз в год год полезны для обсуждения общих результатов и стратегических целей. Но не стоит забывать и о регулярных беседах по текущим вопросам — их можно проводить по мере необходимости. Такой подход позволяет лучше отслеживать результаты сотрудников и ускорять их развитие и адаптацию.

Я считаю, что хвалить сотрудников лучше публично, — это создаёт позитивную атмосферу в команде. А критиковать лучше наедине, чтобы избежать неловкости и не навредить мотивации сотрудников.