Как делегировать работу и не пожалеть о результате

Что я делал не так

Несколько лет назад я наконец-то понял, что делегировал неправильно.

Например, я собирался нанять старшего маркетолога и попросил нашего офис-менеджера подыскать рекрутинговые агентства, связаться с каждым и потом сообщить мне.

Пару дней спустя сотрудник отчитался: он отправил имейлы нескольким агентствам, но большинство из них не ответили. Что ж, это ничуть мне не помогло.

«Вы обзвонили их?» — спросил я.

«Извините, — ответил он. — Рабочее время ограничено, а у меня слишком много других задач».

Позже я поразмыслил над этой ситуацией с коучем. Менеджер выполнил то, о чём я его просил, однако делегирование почему-то не принесло нужных результатов, только разочарование. Тогда коуч дал мне пару мудрых советов, которые полностью изменили мой подход.

Не раздавайте задания, делегируйте сами проблемы

Когда вы делаете что-то сами, то мысленно выстраиваете цепочку из задач. Но чтобы делегировать по уму, нужно переключить внимание на результат.

Мой рабочий график должен был заполниться собеседованиями с квалифицированными кандидатами. Вот та проблема, которую следовало делегировать! Но я не сделал этого в явном виде — а вместо этого просто дал задание связаться с рекрутерами.

Если бы я озадачил сотрудника конкретной проблемой, которую надо решить, то, скорее всего, результат был бы иным: я смог бы провести собеседования и даже нанять подходящего человека.

Определив задачу, которую хотите делегировать, проверьте, что она правда решает вашу основную проблему (и не плодит новые). Например, если кандидаты ходили бы на собеседования всю следующую неделю, то сбили бы мой график. А мне бы хотелось провести все интервью за одно утро.

Будьте коучем, а не надсмотрщиком

Делегирование проблемы — это только первый шаг. Следующий ещё важнее: нужно помочь человеку найти решение.

Когда я начал обучать предпринимателей, то узнал несколько замечательных способов управления людьми. Как бы я хотел освоить их раньше!

Из самого простого и подходящего — методика достижения целей GROW, придуманная сэром Джоном Уитмором.

Вот как использовать модель GROW при делегировании.

1. Установите цель (Goal).

Вы делегировали проблему. Теперь попросите своего сотрудника объяснить, какого результата вы ждёте. Ответьте на любые его вопросы. Так вы поможете человеку понять, какой результат решит проблему.

Как только цель прояснилась, убедитесь, что сотрудник её записал.

2. Оцените положение дел (Reality).

Прежде чем искать решения, позвольте вашему сотруднику самому разобраться в ситуации. Спросите его:

• Как далеко мы от цели?
• Что работает на решение уже сейчас, а чего нам недостаёт?
• Какие есть препятствия? Что мешало решить проблему раньше?

3. Набросайте варианты решений (Options).

Помогите сотруднику увидеть разные пути. Для этого спросите его:

• Какие решения ты видишь?
• Что ещё можно предпринять?
• Кто-то уже сталкивался с той же проблемой? Как они её решали?

Как и при любом мозговом штурме, пока что не отбрасывайте ни одно из предложений.

4. Составьте план действий (Will).

Наконец, помогите сотруднику наметить следующие шаги. Опять же, пусть он сам их придумает. Спросите его:

• Что ты сделаешь в первую очередь?
• Как ты поймёшь, что достиг результата?
• Что позволит тебе сделать это быстрее или легче? Какими ресурсами помочь?

Убедитесь, что сотрудник обязался выполнить задачу.

Подытожим

Без эффективного делегирования ваш бизнес не сможет расти.

Если хотите, чтобы ваша компания развивалась, нужно стать кем-то вроде коуча для сотрудников.

Лучшие работники предпочитают решать проблемы — и ненавидят мелочный контроль. Это особенно верно, если нанимать людей, которые знают и умеют больше вас.

А ещё эффективное делегирование отлично мотивирует. Когда сотрудники видят цель, то работают осмысленно, а не механистично и бездумно. Они узнают новое, растут над собой и учатся отвечать за свою жизнь.