Вадим Рубан: «Если цель предприятия — получение прибыли без развития людей, то это тупик»

Вадим Рубан в 2000 году окончил переводческий факультет Минского государственного лингвистического университета по специальности «Лингвистика», став переводчиком-референтом по линии международных отношений. 17 лет проработал директором по персоналу (Coca-Cola, Росатом). Имеет несколько международных сертификатов по направлениям HR и коучинга, среди которых Live delivery and consulting (проведение консультаций и тренингов) и Virtual workouts (проведение онлайн-тренингов). В данный момент Вадим работает тренером коммуникационных программ и лайф-коучем. В Skillbox он преподаёт модуль «Лидерство» на курсе «Директор по маркетингу».

Вадим Рубан рассказал:

• почему не стоит умалять достоинства кадровиков, работающих на заводах;
• почему одномоментно набирать всю команду сотрудников — это большой риск;
• чем отличается работа в зарубежной компании от работы в российской;
• что делать профессионалу, оказавшемуся без работы из-за пандемии.

Во второй части интервью Вадим рассказывает о том, какими качествами должен обладать настоящий лидер, что такое коучинг и почему фраза «продай мне эту ручку» осталась далеко в нулевых.

Чем эйчар отличается от работника отдела кадров

— С каких пор сотрудники отдела кадров начали называть себя эйчарами? Была простая «кадровичка» — стала HR. Что это за пафос?

— Это не пафос. Как мне кажется, это произошло тогда, когда от человеческих ресурсов (human resources) стали зависеть показатели бизнеса. Изменилась роль сотрудника департамента по персоналу, профессия стала комплексной.

Теперь в её функции стала входить не просто фиксация трудовых отношений — приём на работу, увольнение, больничные, отпуска, фиксированные выплаты зарплат, — потребовалось большее: настраивать сотрудников на достижение определённых коммерческих целей.

Сегодня эйчары возглавляют такие направления, как кадровое делопроизводство, организационный дизайн, планирование. Они видят пересечения в бизнес-процессах, выявляют в них пробелы, следят за продуктивностью команд. Это всё нематериальная мотивация, поддержка в людях сопричастности к своей организации.

Отдел кадров — это просто фиксация трудовых отношений. Он никак не влияет на бизнес-процессы. А вот отдел по работе с персоналом — это подбор и развитие людей для достижения стратегических целей. Буквально для получения прибыли.

— Сильно ли эйчар, принимающий грузчиков на завод, отличается от его коллеги, работающего с топ-менеджерами солидной компании?

— Я бы не умалял значения заводов. В принципе, это бывают довольно большие предприятия и сложные механизмы. А вот ответственность при подборе массового персонала и руководящего состава действительно разнится. Всё-таки финальные решения в компании принимают руководители первого звена.

Если мы говорим о линейном персонале, то их функция, как правило, обозначена двумя-тремя видами работ. Если же мы говорим о топ-менеджерах, то они должны соответствовать ценностям организации, её стилю работы. С какими отделами этот будущий руководитель станет взаимодействовать и сможет ли он с ними продуктивно работать — вот это важно держать в голове эйчару. И это помимо, конечно же, профессиональных компетенций специалиста.

— Вы преподаёте на курсе «Директор по маркетингу» в Skillbox. Был ли у вас опыт в приёме на работу этих специалистов? В чём особенность процесса?

— Конечно. Это происходило в рамках запуска нового бренда на российском рынке, которым я занимался. В тот момент мы с командой обращали внимание на прошлый опыт специалиста и на его способность креативно и нестандартно мыслить, предлагать новые решения. Маркетолог работает в команде, поэтому важно было соединение его нестандартного мышления со способностью быть гениальным коммуникатором. Работать с креативными людьми непросто, как мы все это знаем… То есть директор по маркетингу должен был совмещать две ипостаси: коммерческого функционера и креативного руководителя.

— Я знаю, что вы умеете набирать одновременно целую команду сотрудников. Поделитесь, как это происходит.

— Скажу сразу, это очень рискованная ситуация. Потому что, когда мы набираем целую команду, у нас есть все шансы потерять их всех, включая топ-менеджеров, и на выходе получить обескровливание предприятия. Да, у меня был запрос набрать команду как раз-таки для отдела маркетинга, и он начинался с подбора начальника, а руководитель уже начинал подтягивать своих, проверенных людей. И вот здесь кроется опасность, потому что компания может стать заложником одного главного человека: и важно соблюсти баланс и некий паритет. Мы, в свою очередь, выдаём руководителю большой кредит доверия и ждём от него серьёзных результатов. Но департамент подбора персонала обязан убедить его в том, что команде надо быть разнородной.

У меня были примеры, когда руководитель, набрав большую команду, самоустранился от своих должностных обязанностей и его работу тащила его команда. Это тоже двоякая, весьма неприятная ситуация.

«Ребята, если мы работаем уже 120 лет, значит, мы делаем что-то правильно»: кейс Coca-Cola

— Где вам удобнее работать: на больших предприятиях или в небольших компаниях?

— Я бы не ставил так вопрос. Мечта любого HR-специалиста — работать в компаниях, заинтересованных в развитии своего персонала. Когда мы встречаем примеры, в которых ключевая задача бизнеса — получение прибыли без развития людей, то это движение, конечно, к росту не приводит. Правда, здесь тоже могут быть определённые профессиональные задачи: сэкономить средства и рассчитать, чтобы было меньше, например, комплектовщиков. И такие компании действительно существуют. Но они не могут жить долго.

Читайте также:

Лайф-коуч Вадим Рубан — о том, чем отличается коучинг от психотерапии, и как стать лидером, преодолев стереотипы и лень

— Как вы думаете, в чём кардинальная разница между российскими и западными компаниями?

— Сейчас эта разница меньше заметна, но вот ранее, скажем, в 2004–2005 годах, западные компании виделись более стабильными, стильными, структурными. В то время как для российских компаний было характерно управление по методу «человек-оркестр». Все всё делали, и понимания о разделении обязанностей почти не было. Сейчас все примерно на одном уровне — наши и западные компании. Может быть, сегодня отличие отечественных компаний в том, что решения принимаются быстрее.

— Я веду вас к истории вашего сотрудничества с Coca-Cola. Расскажите, как это было.

— Получилось так, что Coca-Cola купила завод, на котором я уже работал вместе с сотрудниками. Это была большая и богатая российская компания, мы даже документы печатали на цветном принтере чтобы иметь красиво оформленные внутренние положения и прочее.

Когда пришли люди из Coca-Cola с чёрно-белыми табличками и графиками, возникло впечатление, что у них всё как-то серенько и скромненько. У многих появился даже скепсис. Но Кит Сандерс сказал: «Ребята, если мы работаем так уже 120 лет, значит, мы делаем что-то правильно». Этот же тезис я старался донести и до остальных сотрудников компании. Приобретая завод, Coca-Cola не купила станки, а приняла в команду людей, получила их знания и навыки. И вот поняв это, люди начали раскрываться как профессионалы.

Я очень благодарен тому опыту с Coca-Cola, поскольку он наглядно показал, каким образом можно выстраивать процессы и быть при этом объективным, как избежать бюрократии, что важнее всего думать о сути дела, о плюсах бизнеса, а не о каких-то кабинетных подковёрных играх и возможных выгодах для себя. Успешность компании Coca-Cola создаётся каждый день усилиями её сотрудников, и это чистая правда.

Пандемия не приносит ни плюсов, ни новых скиллов

— В период пандемии многие люди остались без работы, ушли во фриланс или на удалёнку. Часто пишут, что это только плюс: такая ситуация раскрывает новые горизонты для деятельности, даёт мотивацию получать новые знания, прокачивать новые скиллы. Как вы относитесь к такой позиции?

— Конечно же, это не плюс. Конечно же, это критическая ситуация, в которой никто из нас не хотел бы оказаться. Новые скиллы получаются, когда люди их приобретают эволюционным образом, осознавая возможности для развития карьеры.

Когда в напряжённом режиме мы вынуждены осваивать новые технологии, видеоконференции и так далее — это экстремальная ситуация. Большинство бизнесов, с которыми я знаком, с честью это выдержали, но им потребовались силы, чтобы адаптироваться. Да, мы экономим время на встречах, да, какие-то вопросы, наверное, стали решаться быстрее, но, чтобы к этому прийти, нам нужно было привыкнуть к бесконечному рабочему дню, который на удалёнке превратился в рабочие сутки. Это, конечно, стрессовая ситуация, и уж точно расценивать её как положительную я бы не стал.

— А что делать, например, людям с несколькими гуманитарными образованиями и с творческим мышлением, для которых реальность пандемии оказалась особенно суровой, а количество вакансий резко сократилось?

— Прежде всего надо понять, что ваша креативная ценность какой была, такой и остаётся. Если у вас два-три высших гуманитарных образования, огромный опыт — это всё никуда не денется. Наверное, я бы всё-таки мониторил вакансии, которые могут более-менее подходить вам, и не рекомендовал вам в данном случае пробовать что-то новое. Для того чтобы начать что-то с нуля, нужно иметь материальную базу и самооценка у человека должна быть на месте.