Как создать в компании среду, вдохновляющую на обучение: три кейса и пара советов

Создание в компании культуры, благоприятной для обучения сотрудников, — один из трендов корпоративного образования, актуальность которого не раз отмечали эксперты на международной конференции EdCrunch Glocal. При таком подходе специалисты и руководители на всех уровнях понимают значимость обучения, заинтересованы в развитии, стремятся получать знания и делиться опытом с новичками.

Как разработать систему корпоративного обучения, которая не существует «для галочки», а реализуется по-настоящему эффективно, рассказали представители трёх крупных компаний на сессии «Как научить учиться: создание культуры обучения в компании».

Кейс КРОК: системный подход к развитию внутренних экспертов-тренеров

Елена Попкова, возглавляющая корпоративный университет IT-компании КРОК, рассказала о том, как «вырастить» из сотрудников тренеров, готовых обучать коллег.

По словам спикера, эту систему не пришлось придумывать с нуля: в компании всегда поощрялся обмен опытом и знаниями и уже существовали отработанные форматы обучения. Топ-руководители тоже всегда участвовали в подобных программах — как рассказала Елена, они и сейчас регулярно проводят вводные семинары для новых сотрудников.

Поэтому команде корпоративного университета КРОК предстояло решить три задачи:

• систематизировать имеющиеся подходы, процессы и форматы обучения;
• превратить внутреннюю экспертность в реальный инструмент развития сотрудников;
• сделать этот инструмент управляемым и тиражируемым.

После того как были собраны списки образовательных форматов и сотрудников-экспертов, которые активно участвовали в обучающих мероприятиях, в компании начали внедрять само понятие внутреннего тренера. В том числе с этой целью использовалась геймификация — так, эксперты, участвующие в программе, получают бейдж «Тренер».

Затем Елена и её коллеги приступили к подготовке внутренних экспертов: от проведения мастер-классов, первый из которых назывался «Учись учить», до создания профессиональной школы тренеров.

Читайте также:

Зачем и как растить преподавателей из своих сотрудников

После подготовки тренеры систематически занялись обучением коллег. Как отметила Елена, планирование образовательных мероприятий с участием внутренних экспертов «стало органической частью всего нашего существования в рамках корпоративного университета». Ещё одним важным направлением работы, по словам спикера, стало создание новых форматов обучения:

Также корпоративный университет компании нацелен на активное сотрудничество с коллегами, развивающими HR-бренд, — внутренних тренеров вовлекают в работу над HR-проектами. «Кажется, что это должно превратиться в некий большой экосистемный подход, где экспертиза вначале зарождается у нас внутри, и дальше мы её передаём куда-то вовне», — пояснила Елена.

Спикер поделилась результатами развития этой образовательной программы. Так, сейчас каждый пятый сотрудник КРОК является внутренним тренером, и свои эксперты проводят 70% всех обучающих мероприятий в компании. По словам Елены Попковой, эти сотрудники совмещают обучение коллег с выполнением своих непосредственных рабочих задач, и здесь можно выделить два основных поля деятельности.

Бизнес-направлением занимаются ключевые эксперты из соответствующих подразделений компании, которые заинтересованы в том, чтобы развивать команду и эффективно решать бизнес-задачи. Елена привела в пример факультет менеджеров проектов, где новых сотрудников знакомят с внутренними процессами.

А мотивацией для тренеров технического направления, по словам спикера, служит возможность проявить себя как эксперта и получить признание. Также, как рассказала Елена, регулярно проводятся встречи в формате «печа-куча», в которых участвуют внешние эксперты, а сотрудники получают опыт публичных выступлений и обмениваются знаниями и опытом с коллегами из других компаний и отраслей.

Читайте также:

Не только про бизнес: зачем компании приглашают лекторов-космонавтов и искусствоведов

Кейс «ВКонтакте»: обучение руководителей

Руководитель направления обучения и развития компании «ВКонтакте» Наталья Савченко рассказала про обучение управленческого звена. По её словам, такая целевая аудитория выбрана потому, что руководители работают с командами, и «если у нас не обучены руководители, то нам сложно привлекать хороших, дорогих экспертов и удерживать их внутри».

По словам спикера, благодаря тому, что компания растёт очень быстро, разработчики так же стремительно переходят на управляющие должности, подчас не успевая пройти системное обучение. И в марте 2020 года от одного из бизнес-юнитов пришёл такой запрос — ввести стандарт обучения руководителей разного уровня. Однако, как рассказала Наталья, обнаружились проблемы, которые усложняли задачу:

• уже упомянутый быстрый карьерный рост сотрудников;
• фокус на hard skills в карьерном продвижении, а не на управленческие навыки;
• отсутствие единого подхода к развитию руководителей;
• неразвитая культура обучения.

Итак, перед подразделением Натальи стояла цель создать систему развития руководителей, которые работали с подчинёнными на протяжении 2–5 лет, при этом не владели стандартными управленческими инструментами и не могли похвастаться высокой мотивацией к учёбе.

Читайте также:

Как мотивировать взрослых учиться

Команда T&D определила круг ключевых тем, которые было необходимо проработать: цикл управления, решение сложных задач, мотивация и обратная связь, управление изменениями. Затем составили модульную онлайн-программу продолжительностью в три месяца. Каждый поток рассчитан на 100 участников, которые номинируются через HR-подразделение.

Первый этап программы — оценка компетенций. Участник проходит кейс-тест, по результатам которого составляются индивидуальный план развития и трек обучения.

Далее, по словам спикера, сотрудники осваивают два обязательных модуля — «Подготовка» (серия лонгридов) и «Развитие» (тренинги, которые проводят внешние провайдеры). Также есть дополнительный сложный модуль «Мастерство», который можно пройти по желанию.

После прохождения программы участники получают рекомендации по дальнейшему развитию. Как рассказала Наталья, её команда подбирает менторов, организовывает дополнительные тренинги или проектные работы — в зависимости от потребностей сотрудника.

Спикер отметила, что у этой программы есть несколько ключевых особенностей, благодаря которым она действительно приносит результат. Во-первых, это персональный подход к обучению каждого сотрудника: участник обязательно проходит те тренинги, в которых прорабатываются его слабые компетенции, хотя по желанию может записаться и на дополнительные сессии. По словам Натальи, 50% участников проходят необязательный модуль «Мастерство», потому что втягиваются в процесс и хотят развиваться дальше.

Во-вторых, нестандартный подход к расписанию, который в компании назвали «учебный кампус». Так, в рамках программы тренинги на каждую тему проводят 3–4 раза — в разные дни и разное время, чтобы участник мог выбрать удобный для себя вариант. Темы можно проходить в любом порядке. По словам Натальи, участники в группах постоянно перемешиваются, что позволяет познакомиться и пообщаться с коллегами из разных подразделений:

В-третьих, программа усложняется поэтапно. Она начинается с чтения лонгридов, только после этого участников ждут видеолекции и двухчасовые, а затем четырёхчасовые тренинги.

И последняя особенность — перевёрнутое обучение, где одному часу онлайн-сессии с тренером соответствуют четыре часа индивидуальной подготовки. По словам Натальи, это решение обусловлено тем, что участники «совершенно не хотят слушать теорию», однако для них хорошо работают форматы для самостоятельного изучения: видео, тесты, кейсы.

Читайте также:

Вверх тормашками: что такое перевёрнутое обучение

Итоги программы: по показателям эффективности она превысила внутрикорпоративные KPI по обучению, набрав 82% доходимости обязательных модулей и 39% NPS.

Кейс «Авито»: система внутреннего менторинга

Как и КРОК, свою программу корпоративного обучения компания «Авито» основала на развитии внутренних экспертов — но не тренеров, а менторов. Кейсом «Авито-компас» поделилась Ольга Сасс, возглавляющая отдел развития и обучения персонала.

Острая потребность в создании подобной программы, по словам спикера, возникла в 2020 году, когда из-за перехода на удалёнку пострадали неформальные связи между сотрудниками, а вместе с ними — взаимный обмен опытом. Потребность в распространении знаний усиливалась вместе с ростом бизнеса и изменениями рынка. При этом менторинг в компании, как рассказала Ольга, уже существовал, однако это были отдельные кейсы, без какой-либо системы.

Читайте также:

Куда движется корпоративное обучение и что в нём изменила пандемия?

Формирование системы внутреннего менторинга, по словам эксперта, преследовало несколько целей: повысить культуру обучения среди сотрудников «Авито», через доверительное взаимодействие усилить связи между коллегами и увеличить возможности для развития внутри компании.

Чтобы оценить, будет ли подобная программа востребована, отдел развития и обучения персонала сначала провёл более 40 глубинных интервью с руководителями и рядовыми сотрудниками. Затем Ольга и её коллеги внедрили MVP: в ручном режиме соединяли менторов и их партнёров — менти, отслеживали, как происходит взаимодействие, поддерживали и обучали. После этого «Авито-компас» автоматизировали на специальной платформе, записали обучающие видеоматериалы для менторов, провели PR-кампанию и запустили программу.

Любой сотрудник, который проработал в компании полгода, может предложить себя в роли ментора, описав, в каком экспертном направлении он готов работать. Ментор сам определяет, сколько времени сможет уделить этой деятельности — компания, по словам Ольги, временные рамки никак не регламентирует. Сколько менти он готов взять единовременно, каждый ментор тоже решает сам. «У нас есть те, кто готов и по десять человек брать, есть те, кто по одному», — рассказала Ольга.

Как и Елена Попкова, в качестве мотивации сотрудников стать менторами Ольга отмечает желание признания своей экспертности, а ещё — внутреннюю потребность делиться знаниями и опытом, приносить пользу. Она рассказала: «Когда мы проводили исследования, интервью, мы практически у каждого слышали этот запрос: „Я так много всего знаю, умею, мне хочется это передавать не только моим сотрудникам или коллегам, с которыми я каждый день. Но если это будет полезно проджект-менеджеру в Питере, с которым мы по жизни вообще не пересеклись бы по работе, — классно“».

В какой-то степени действуют и геймификационные элементы — например, электронные бейджи и награды за первое завершённое взаимодействие с менти, первый отзыв и так далее.

Читайте также:

6 самых перспективных технологий для корпоративного обучения

Любой сотрудник, проработавший не менее полугода, может выбрать себе на внутренней онлайн-платформе ментора в соответствии с задачей, для решения которой ему нужна помощь. Ольга отмечает, что обучение преподносится как инвестиция в развитие компании, поэтому в заявке от потенциального менти ждут конкретный ответ на вопрос «Для чего тебе это?».

По словам спикера, «Авито-компас» не ограничивается узкопрофессиональными темами. Менторы и менти могут взаимодействовать по вопросам карьеры, управленческих и лидерских навыков, личного развития. Причём, как замечает Ольга, такое общение исключает отношения «начальник — подчинённый» и подразумевает равное партнёрство:

Ольга рассказала о результатах программы на конец 2021 года: завершены 74 заявки от менти, в московском офисе работают 24 активных ментора, и каждый месяц появляется ещё пара экспертов, готовых делиться опытом с коллегами.

Пара советов из опыта спикеров

Модератор сессии Надежда Макова, генеральный директор LXP-платформы для развития бизнес-команд K-AMPUS, предложила участницам обсудить ещё два важных вопроса, с которыми сталкивался каждый специалист по развитию персонала: как сделать так, чтобы топ-руководители поддерживали обучение сотрудников не на словах, а на деле, и как бороться с вечной отговоркой — «нет времени на учёбу».

Как сделать руководителей амбассадорами обучения

Чтобы руководители поощряли развитие сотрудников и тем было бы проще включить обучение в своё рабочее расписание, Наталья Савченко и её коллеги активно общаются с топ-менеджерами «ВКонтакте». Они доказывают им ценность образовательных программ успешными кейсами, обратной связью от сотрудников, высокими метриками NPS. «Потому что это всё про коммерческую эффективность, и цифры — это то, что им понятно», — объяснила Наталья. Таким же образом T&D-направление взаимодействует и с руководителями отдельных бизнес-юнитов: «Если мы провели обучение в одном бизнес-юните, и там есть хорошие изменения, мы идём в другой бизнес-юнит, который ещё не участвует, и говорим: „Смотрите, у соседей хорошо получилось. Давайте мы у вас тоже сделаем?“»

Как бороться с отговоркой «У меня нет времени на учёбу»

По мнению Ольги Сасс, за этими словами часто скрывается нехватка вовсе не времени, а мотивации: «Если тебе говорят, что нет времени, значит, нет времени на тебя, потому что непонятна ценность». Спикер считает, что единственное решение в такой ситуации — тоже донести эту ценность до человека, сделать её конкретной и наглядной. Здесь, как и в предыдущем совете от Натальи Савченко, могут помочь реальные примеры и успешные показатели.

Наталья, в свою очередь, добавила, что не стоит бегать за сотрудником и всеми силами уговаривать его поучиться — если создать такую возможность, он сам обратится за обучением, когда у него появится в этом потребность.

А Елена Попкова отметила, что в ситуации «У меня нет времени» также очень важно уметь договариваться и находить форматы и подходы, которые устроят и организатора обучения, и самого сотрудника.