Системный подход. Отрывок книги «Паттерны дизайн-менеджмента»

В издательстве «Альпина PRO» вышла книга Юрия Ветрова «Паттерны дизайн-менеджмента. Как компании достичь организационной зрелости и улучшить свои продукты». С разрешения издательства мы публикуем отрывок из главы с одноимённым названием — о задачах дизайн-менеджера.

Паттерны дизайн-менеджмента

Дизайн-стратегия должна улучшить продукты компании через изменения в самой организации, которая производит эти продукты. Мало совершить подвиг в виде удачного редизайна устаревшего сервиса — нужно обеспечить повторяемость хороших результатов.

Таким может быть системный подход к решению проблем в общем виде:

Выяснить, чего мы хотим добиться для компании, и определить ценность дизайна для бизнеса. Это поможет выбрать точки фокуса — какие изменения должны произойти в организации, чтобы продукты стали лучше. И задать метрики, по которым будут отслеживаться улучшения.

Увидеть актуальные проблемы. Описать текущие дизайн- и организационный долги, которые мешают создавать качественные продукты.

Перечислить конкретные изменения и задачи для их реализации. Что нужно сделать внутри дизайн-команды и в организации в целом, чтобы «светлое будущее» наступило.

Посчитать необходимые ресурсы. Какие нужны изменения в организационной структуре, потребуется ли дополнительный бюджет для этой и других активностей.

Оценить сложность и важность изменений для компании и продуктов. Чему мешают текущие проблемы и что принесут изменения.

Определить этапы внедрения изменений — первоочередные (горящие проблемы и пилот нового подхода), средне- и долгосрочные.

Запустить пилот, который обкатает основные подходы и покажет видение будущего — каким вы видите идеальный дизайн продуктов компании и что должно заработать для этого.

Масштабировать успех на остальные продукты и команды. Начать включать изменения в общий план работ и отслеживать их свершение. И широко рассказывать о позитивных изменениях, чтобы усилить кредит доверия и получить дополнительную поддержку.

По мере продвижения произойдёт несколько приятных вещей. Работать станет легче — исчезнут процессуальные проблемы и повысится кредит доверия. Общий уровень дизайна в компании вырастет — и в плане базового качества, и в плане возможностей будущих прорывов. Ну а поскольку аппетит приходит во время еды, то и горизонт планирования изменений в дизайне расширится, и захочется продвинуться вперёд ещё дальше.

Сложно начать идеально

В идеале нужно идти не просто от идей по починке дизайна, а от проблем бизнеса — увидеть их все, а потом уже предлагать конкретные внедрения и улучшения, которые дадут максимальный эффект. Но на ранних этапах изменений организационных проблем так много, что половина из предложенных идей точно попадут в проблему бизнеса и будут обязательны к внедрению. Да и в целом на старте вам скорее нужно просто выжить, доказав свою состоятельность.

Когда я пришёл в Mail.ru Group в середине 2011 года, предыдущий глава дизайна уже успел доказать топ-менеджменту важность хорошего дизайна. Его усилиями за пару лет появилась первая в подразделении дизайн-команда, началось юзабилити-тестирование, обновились несколько ключевых продуктов. Моей задачей было развитие успеха с новой командой, а он ушёл заниматься продуктовой стратегией.

Правда, на деле оказалось, что, хотя важность хорошего дизайна и была доказана топ-менеджерам, далеко не все менеджеры продуктов прониклись ей. На среднем уровне управления и среди конечных исполнителей нужно было сформировать доверие к дизайнерам. Я осознал это не сразу. Придя, я бравировал тем, что мы настроим рабочий процесс за месяц и дальше всё пойдёт как по маслу. Но постоянно всплывали какие-то мелочи, которые рушили понятные рабочие процессы, затягивали задачи, ломали планы и т. п.

В итоге первые полгода были самыми непростыми. Ожидания с обеих сторон не везде оправдались, и было ощущение, что нас скоро «попросят». Я наблюдал много неудач по изменению дизайна в других компаниях, и первые полгода — критическая точка, после которой либо всё налаживается, либо все расходятся. С другой стороны, за это время я отчётливо понял, что именно мешает нам внутри и снаружи команды, и описал план борьбы с этими болевыми точками. Я думал, что мне придётся защищать и доказывать его, но внезапно оказалось, что все только за и надо просто начать действовать.

Спустя несколько лет мы совершили «мини-революцию» в том, какой может быть Mail.ru Group. Сначала темп был не очень быстрым, но по мере того как решались базовые проблемы, выстраивалась команда и процессы, накапливались знания и повышался авторитет дизайнеров, позитивных изменений в продуктах становилось всё больше. Если посмотреть на количество задач — нагрузка была тогда огромной. Именно поэтому мы настаивали на любых способах автоматизации процесса — дизайн-системах, алгоритмах, ликвидации ненужных этапов работ и т. п. Ограничения двигают дизайнерскую мысль, и мы отлично научились работать с ними.

С этим опытом было гораздо проще запустить системные изменения сначала в «Райффайзенбанке», а потом и в Muse Group. Но это не снимает важность работы с ожиданиями и трезвую оценку ситуации — в этих компаниях свои сложности и ограничения. Поэтому даже проработанный набор методов — не гарантия успеха.

Порой хочется расстаться с прошлым одним решительным перезапуском, но это не всегда возможно и крайне рискованно — полно историй необдуманных резких рывков, когда редизайн губил продукт и отталкивал пользователей. Поэтому лучше сначала превратить ад в адекват; из адеквата — сделать что-то современное и трендовое, а после этого уже можно думать о том, как задавать тренды самому. Тем более что помимо обновления продуктов требуется невидимая снаружи работа по обновлению организационной структуры и производственного процесса — важно научиться выдавать хороший результат регулярно, на потоке, а не раз в несколько лет при следующем редизайне. Да, для начала изменений в дизайне зачастую необходима революция, но после этого он развивается эволюционным путём. <…>