12 авг 2022
0

«Всё горит, и они горят»: как обучать сотрудников во время кризиса

Практики обсудили, как доказать руководству ценность обучения и улучшить психологическое состояние сотрудников в трудное для компании время.

Иллюстрация: Meery Mary для Skillbox Media

Наталья Скорнякова

Редактор направления «Образование» Skillbox Media.

Из этой статьи вы узнаете:

как доказать руководству важность и ценность образовательных проектов и почему тут важна уже наработанная репутация;
как учесть психологическое состояние сотрудников в трудное время;
про SJM, учебный онбординг, чаты с мемами и другие способы поощрять взаимодействие участников обучения и T&D-команды;
как понять истинную причину, почему сотрудники не хотят учиться.

В июле 2022 года состоялся митап «Как развивать сотрудников, когда учёба явно не в приоритете». Это мероприятие для специалистов в сфере развития персонала организовали эксперты из LLLab, Esprezo, Pobudilnik, Ikra Group и School of Education. Спикеры обсудили новые вызовы, с которыми они столкнулись, форматы и методы корпоративного обучения, управление качеством образования.

В завершение мероприятия прошла дискуссия на тему «Охота за новыми подходами к обучению сотрудников». Предлагаем ознакомиться с ключевыми тезисами спикеров.

Что делать, если обучение — вне текущих приоритетов компании

Модератор Ася Фурсова, декан School of Education в Universal University, предложила начать с обсуждения крайне актуального вопроса: как быть, если в кризисное время обучение и развитие сотрудников в компании отходит на второй план?

Глава T&D-направления в IT-компании Voximplant Ксения Мотовилова подтвердила, что это хорошо знакомо и ей самой, и коллегам, с которыми она общается. Что неудивительно: во время кризиса приоритеты у бизнеса действительно меняются, и предпочтение отдаётся проектам, которые приносят понятную и измеримую прибыль в краткосрочной перспективе. Обучение далеко не всегда соответствует этим критериям, поэтому с ним возникают сложности.

Ксения считает, что T&D-направлению в подобной ситуации могут помочь два подхода. Первый из них — приоритизация. Все потенциальные образовательные проекты и запросы от сотрудников на обучение оцениваются по трём критериям:

Влияние на бизнес в краткосрочном периоде — какую пользу компании принесёт обучение через полгода или раньше.
Вовлечение сотрудников из других подразделений. Иногда для разработки программы обучения требуется участие внутренних экспертов. Однако в ситуации кризиса бизнесу важно, чтобы люди работали как можно более эффективно и меньше отвлекались от своих основных обязанностей. Поэтому преимущество будет отдано проектам, которые T&D-направление сможет разработать самостоятельно.
Влияние на выручку. Конечно, образовательные проекты не могут сами по себе принести компании деньги. Но можно попробовать оценить их косвенное влияние на прибыль.

После оценки все проекты выстраиваются в рейтинг. По словам Ксении, это помогает найти аргументы для руководителей бизнеса: вот такие программы можно провести сейчас, они принесут такую-то пользу, вот так они повлияют на прибыль и для них не придётся отвлекать от основной работы ключевых сотрудников-экспертов.

Второй подход Ксения назвала «продажей», но фактически это фокус на экономии средств компании. Так, по её словам, сейчас многие востребованные сотрудники меняют работу — например, ищут предложения в зарубежных компаниях. Удержать какую-то часть из них могли бы тимлиды — если бы донесли до своих подчинённых, как те ценны для компании и в каких направлениях могут развиваться. Для этого стоит обучить самих тимлидов давать эффективную обратную связь. Однако руководство компании не всегда понимает необходимость такого обучения.

В подобных ситуациях Ксения Мотовилова советует обращаться к языку цифр. Например, подсчитать, сколько сотрудников уходит, сколько рабочих часов тимлиды тратят на их замену (на собеседования, онбординг и так далее), сколько времени требуется новому сотруднику, чтобы адаптироваться к работе. А затем выразить эти издержки в денежном эквиваленте — как правило, получается довольно впечатляющая сумма. В итоге руководство видит, что обучение действительно может принести пользу, снизить расходы компании.

Как помогает репутация, которую T&D уже наработали

Руководитель направления методологии и внутреннего обучения soft skills в «Ростелекоме» Анастасия Савельева подчеркнула, что проблема «бизнес не понимает ценности обучения» — далеко не новая, она актуальна не только в кризис. В любой крупной организации встречаются руководители, которые говорят: «У нас нет времени, чтобы учиться или учить чему-то команду», «У нас нет денег на обучение» или «То, чему вы предлагаете научить, нам не нужно».

И тогда, считает Анастасия, задача T&D — ответить на вопросы: «Обучение чему будет по-настоящему нужно и полезно?», «Как оптимально спроектировать обучение с точки зрения формата, времени и денег?» Найти золотую середину и предложить проект, который будет востребованным, полезным и не слишком затратным, помогает контакт с теми, кого надо обучить, количественные и качественные исследования, например сбор и анализ обратной связи.

Также, по словам спикера, важную роль играет предыдущий опыт организации обучения. Во-первых, можно сделать упор на существующие образовательные проекты, уже доказавшие свою эффективность и пользу для компании. Если они приносят результаты, даже в кризисной ситуации руководство вряд ли решит их отменить. И задачей T&D-направления может стать адаптация этих программ под более актуальные запросы — может быть, понадобится скорректировать направление, внедрить новые темы или форматы.

А во-вторых, считает Анастасия, очень важна репутация организаторов обучения. Если T&D-подразделение успело хорошо проявить себя, то к новым предложениям руководство, скорее всего, отнесётся более внимательно. Но конечно, начинать работу над этим нужно как можно раньше:

«Прийти к какой-то непростой ситуации совсем без „зачётки“, в том смысле, когда тебе не доверяют, — сложнее, приходится что-то дольше „продавать“ или дольше аргументировать. А у нас есть история, когда мы уже работали с запросами, уже были полезны. И есть высокий уровень доверия. Как будто бы это спасает. И получается, что никогда не рано заняться этим, чтобы кризисное время не застигло врасплох».

Как учесть психологическое состояние сотрудников

Ася Фурсова озвучила следующий вопрос: может ли корпоративное обучение помочь сотрудникам справиться со стрессом и чувством тревожности, выгоранием и потерей мотивации? И если да, то каким образом?

Анастасия Савельева считает, что у корпоративного обучения есть все возможности психологически поддержать сотрудников и помочь им справиться с кризисными ситуациями. Более того, по мнению спикера, это необходимо делать, так как компания напрямую заинтересована в том, чтобы люди чувствовали себя хорошо и могли эффективно работать.

Анастасия привела в пример ситуацию локдауна из-за пандемии коронавируса, когда сотрудникам требовалась, во-первых, техническая поддержка от IT-направления, чтобы полноценно работать из дома, а во-вторых — поддержка от руководителей, чтобы не чувствовать себя потерянными и отрезанными от команды. И корпоративное обучение, по словам Анастасии, как раз способно дать руководителям инструменты для подобной поддержки.

Ксения Мотовилова добавила, что человек работает хорошо тогда, когда понимает, что именно и зачем он делает. И по мнению спикера, в сложных обстоятельствах важность этих вопросов только увеличивается:

«Кажется, что в моменты кризисов люди очень сосредоточены на том, чтобы работать как можно больше и зарабатывать как можно больше, чтобы обеспечить себе какой-то комфортный уровень жизни. Но как показал опыт и большое количество разговоров с сотрудниками, люди в моменты кризиса намного чаще задаются такими экзистенциальными, философскими вопросами: „А для чего я вообще работаю? В чём смысл моей работы? Точно ли я нужен сейчас компании?“ И мы сейчас как раз в процессе перепридумывания, как мы можем на эти вопросы отвечать».

По словам Ксении, прощальные интервью с увольняющимися сотрудниками показали, что зачастую люди уходят из компании потому, что не понимают смысла и ценности своей работы. Поэтому сейчас T&D-направление учит руководителей доносить эту ценность до команды, объяснять, какую пользу компания в целом приносит рынку и как ежедневные задачи каждого сотрудника связаны с этой миссией.

Совладелица агентства Esprezo и тренер по коммуникациям Лилия Бикбова отметила, что, помимо понимания «Какую пользу я приношу компании?», человеку важно знать: «А зачем лично мне здесь работать?» То есть сотрудник должен видеть возможности для персонального развития, которые даёт ему компания.

Лилия упомянула ещё два момента, важные для психологического комфорта сотрудников. Первый — это общение. По словам спикера, за время коронавирусных ограничений люди соскучились по очному взаимодействию. И сейчас очень полезно включать в программу обучения возможность просто поговорить, поделиться опытом и проблемами с коллегами и тренером, получить поддержку или совет, как справиться с конкретной ситуацией.

И второй аспект корпоративного обучения, снижающий тревожность сотрудников, — это практическая направленность программы. Лилия отмечает, что очень важно ориентироваться на реальные запросы и «боли» участников обучения, помогать им рационально подходить к проблемам и давать конкретные инструменты для их решения. По словам спикера, потребности и цели сотрудников могут меняться прямо в процессе обучения, поэтому анкетирование или опросы на эту тему лучше всего проводить несколько раз. Нередко программу обучения приходится пересматривать, расставляя соответствующие акценты, — но, судя по обратной связи, результат того стоит.

Как организовать социальное взаимодействие в обучении

Тему социальных аспектов корпоративного обучения продолжил вопрос из зала: какие в практике используются подходы, чтобы поощрять взаимодействие между участниками обучения?

Анастасия Савельева рассказала, что в «Ростелекоме» ни одна учебная программа, какой бы короткой она ни была, не обходится без онбординга. В начале участников погружают в процесс обучения и взаимодействия, чтобы все понимали, как будет проходить групповая и самостоятельная работа, к кому обращаться за помощью, где задавать вопросы и так далее. По словам Анастасии, обязательно нужно продумать способы коммуникации не только во время синхронных занятий, но и за их пределами — и донести это до участников. Если не уделить этому времени и внимания, считает спикер, участникам будет гораздо сложнее полностью включиться в обучение.

Лилия Бикбова порекомендовала начать с построения SJM (Student Journey Map, карта пути студента). В ней прописываются все точки контакта человека с программой обучения, и благодаря этому можно отследить моменты, в которые стоит добавить взаимодействие с другими участниками — в самых разных форматах.

Ещё два простых совета от Лилии организаторам обучения и ведущим тренингов — не забывать хвалить людей, когда они делятся своими успехами, а также приходить на занятие или подключаться к вебинару чуть пораньше, а покидать группу позже, чтобы участники могли с вами просто поговорить.

Не стоит забывать и про взаимодействие членов команды, которая организует и разрабатывает обучение. В этом контексте соосновательница Esprezo рассказала, что её распределённой команде очень помогают коммуницировать специальные чаты. Один из них называется «Чатик антитревожных новостей», где принято делиться любыми радостными событиями: кто-то получил водительские права, кого-то похвалил благодарный клиент, кто-то просто хорошо выспался. По словам Лилии, кроме создания позитивного фона, этот чат отлично работает на объединение участников по интересам — люди находят общие темы для разговора, начинают вместе заниматься каким-нибудь хобби.

Есть ещё один чат, на первый взгляд кажущийся бесполезным и чисто фановым, — чат, в который сотрудники присылают мемы. На самом деле у него, кроме простой возможности поднять настроение или, наоборот, слить агрессию в юмористическом формате (что тоже бывает полезно), обнаружилась и прикладная функция: мемы, по словам Лилии, — отличный способ мягко мониторить настроения команды.

«Если я вижу, что, например, появляется всё больше пассивно-агрессивных мемов в сторону чего-нибудь, я понимаю: „Ага, команда подустала. А вот тут явно какой-то конфликт, который не вскрыт“. И я иду в личку: „Что, как дела?“ И там обязательно что-нибудь вскрывается. Это правда хорошо работает», ― рассказывает она.

Как выяснить причину, почему сотрудники не хотят учиться

В завершение дискуссии один из слушателей поинтересовался способами и приёмами, которые помогут узнать, почему сотрудники не хотят учиться.

Анастасия Савельева ответила, что этот вопрос требует достаточно обширного исследования. Можно провести среди сотрудников опрос и глубинные интервью, поговорить с руководителями и сотрудниками из смежных отделов — то есть собрать как можно больше данных, из которых, вероятно, получится вынести полезные инсайты. Причём, по словам Анастасии, это не всегда должен быть структурированный опрос, может быть достаточно беседы на тему «А как вы вообще учитесь? Какие форматы у вас обычно применяются?» — и так далее.

Лилия Бикбова рассказала, что клиенты, которые обращаются к Esprezo за обучением своих команд, часто просят ещё и провести исследование, чтобы выявить реальные потребности своих сотрудников. По словам Лилии, специалистам со стороны люди раскрываются охотнее, чем руководителям из своей компании, и это помогает найти корень проблемы:

«Обычно первые пять минут тебе отвечают по теме, а потом начинают „сливать“ всё, что происходит, потому что наболело. И вот это очень крутой процесс, когда ты понимаешь, что на самом деле люди часто не „не хотят“ обучаться. У них болит что-то другое настолько сильно, что им не до этого просто. <…> У них там всё горит, и они горят, и они едут на велосипеде в этот момент: „Какое обучение? Вы что, прикалываетесь, что ли?“»

Полученные инсайты передаются руководителям. Когда они решат выявленную проблему, можно будет переходить к проектированию обучения.

Читайте также: