Профессиональные сообщества: как их организуют для обучения и развития сотрудников

Из этой статьи вы узнаете:

• как внутренние профсообщества помогают обучать и развивать сотрудников и выявлять самых перспективных;
• как развивать лидеров сообщества и стимулировать активное общение участников;
• с какой типичной трудностью приходится сталкиваться самым активным участникам.

Внутренние профессиональные сообщества, в которые входят сотрудники одной компании (или группы компаний внутри холдинга), стали распространяться относительно недавно. В этом сыграли роль два важных фактора.

Первым стал удалённый формат работы, превратившийся в новую норму. Работая в условном офисе, сотрудники встречаются и коммуницируют как формально, так и неформально (например, в кафетерии). Если же команда распределённая, то взаимодействие между коллегами, тем более из разных подразделений, не происходит само собой, для него нужно целенаправленно создавать условия.

Второй фактор — это переход от функциональных команд к кросс-функциональным продуктовым. В первом варианте команда состоит из сотрудников с одной и той же ролью в компании, которые выполняют схожие рабочие задачи — например, маркетологи, программисты или системные аналитики. В кросс-функциональную команду входят специалисты, занимающие разные роли, необходимые для создания продукта: продюсер, дизайнер и так далее. Сотрудникам, решающим похожие задачи, но в разных кросс-функциональных командах, профсообщества с коллегами по их профилю помогают обмениваться опытом и получать помощь.

Об этом рассказала главный специалист Школы риск-менеджмента «СберУниверситета» Валерия Левитанус на конференции «Больше чем обучение», организованной «СберУниверситетом». Валерия представила результаты исследования профессиональных сообществ в российских компаниях. Она провела его вместе с коллегами из «Сбера». А представители других крупных компаний поделились собственным опытом — какую роль профессиональные комьюнити играют в обучении сотрудников, как развивать лидеров и активистов, что побуждает людей присоединяться к сообществам и как их мотивировать.

Запись выступлений спикеров в дискуссии «Развитие интеллектуального потенциала организации: роль профессиональных сообществ» можно посмотреть на сайте конференции, а мы пересказываем их ключевые тезисы.

Что из себя представляют профессиональные сообщества

Исследование «СберУниверситета» и «Сбера» показало, что чуть больше половины профессиональных сообществ (51%) в российских компаниях — «айтишные». Что неудивительно, так как распространение продуктовых команд, работающих в дистанционном или гибридном формате, началось именно с этой сферы. И чтобы удовлетворить запрос сотрудников на общение с единомышленниками, появились профсообщества в их современном виде. Это могут быть отдельные комьюнити для специалистов разных направлений (например, для разработчиков на Python, дата-аналитиков, тестировщиков) или же сообщества, в которые входят сотрудники разной специализации, работающие с одним технологическим стеком.

Однако в сообщества объединяются не только айтишники. Другая половина (49%), по словам Валерии Левитанус, очень разнообразна по составу — это сообщества HR-специалистов, сотрудников отдела продаж, дизайнеров, маркетологов, методистов и так далее.

В профсообществе могут состоять менее 50 или более 1000 участников — это зависит от масштабов самой компании, зрелости сообщества и его профессиональной направленности. Однако чтобы объединение сотрудников можно было назвать сообществом, оно должно соответствовать двум ключевым критериям:

• Общие профессиональные интересы, цели и ценности участников.
• Системность и регулярность встреч, чтобы сообщество развивалось и укрепляло социальные связи между участниками. Согласно результатам опроса, которые озвучила Валерия, 62% респондентов проводят встречи для всех участников как минимум раз в месяц.

По словам спикера, есть ещё несколько важных черт, которые делают профессиональное комьюнити успешным — это наличие лидера и ядра активистов, структура с определением целей и задач сообщества, прописанными правилами и ролями участников, а также поддержка со стороны руководства и бюджет на организацию мероприятий. Подробнее об этом рассказали другие участники дискуссии.

Как сообщества помогают обучению и развитию сотрудников

По словам Валерии Левитанус, есть четыре ключевых направления, в которых сообщества приносят пользу компании. Около трети респондентов (32%) назвали усиление бренда — профсообщества, по их мнению, помогают строить партнёрские отношения с компаниями, входящими в один холдинг, и внешними организациями, демонстрировать экспертность через выступления на тематических конференциях и публикацию контента на внешних ресурсах. Также они повышают лояльность сотрудников к компании.

Решение бизнес-задач упомянули 45% лидеров профессиональных сообществ. С их помощью компании внедряют инновации, разрабатывают внутренние стандарты, проводят исследования и тестируют гипотезы, оптимизируют бизнес-процессы.

Ещё одно важное направление — оптимизация HR-процессов. Этот вариант отметили 23% респондентов. Профсообщества взаимодействуют со школами и вузами, то есть помогают выращивать будущие кадры. Участники могут подключаться на этапе рекрутинга и отбора кандидатов (например, для проведения технических интервью и оценки тестовых заданий), а затем помогать в онбординге новичков.

И наконец, самое распространённое направление (его упомянули 56% опрошенных) — это непосредственно обучение и развитие сотрудников. Подробнее об этой роли профессиональных сообществ рассказала директор Департамента анализа информационных технологий и лидер гильдии IT «Ростелекома» Светлана Маркина.

Светлана поделилась, что в момент появления гильдии в 2018 году в ней было около 50 человек. За следующие пять лет число участников выросло до 680. Пользу этого сообщества в обучении и развитии персонала спикер рассматривает на двух уровнях — личностном и организационном.

На личностном уровне гильдия предлагает обычным участникам среду для взаимного обучения, а в частности — полезный контент. Хотя в компании, по словам Светланы, много других инструментов для обучения, материалы и продукты, которые производит гильдия, уникальны. Это знания и лайфхаки, актуальные именно сейчас, именно для этой компании, уже опробованные коллегами, — можно их брать и сразу применять в работе.

Читайте также:

Peer-to-peer, или взаимное обучение: что за подход, где и как он применяется

При этом ни одно сообщество не может существовать без активистов — людей, которые сами создают учебный контент, организуют митапы и конференции, выступают на мероприятиях. Для них польза сообществ в возможности прокачать навыки, которые не характерны для их основной профессии, но важны для карьеры — например, управленческие, лидерские, презентационные.

На организационном уровне профсообщество, опять же, предоставляет площадку для обмена опытом и базу полезного контента, которые могут использовать все сотрудники. А ещё сообщество — это способ выявить талантливых и перспективных. В первую очередь — среди активистов, которые мотивированы развиваться и помогать в этом другим. Светлана рассказала и о возможности попробовать себя на другой должности без официального перехода. Например, аналитик считает, что ему подошла бы роль менеджера проектов. Оставаясь в своём подразделении, он с помощью гильдии прокачивает нужные навыки и в течение определённого периода (от трёх до шести месяцев) около четверти своего рабочего времени проводит как менеджер проектов. И после этого уже принимает взвешенное решение, готов ли он сменить карьерный трек или хочет вернуться в аналитику.

Как развивать лидеров сообществ

DevRel гильдии продакт-менеджеров МТС, менеджер по развитию продуктовой культуры Иоанна Петш рассказала, что в МТС профессиональные комьюнити появились в 2019 году. Идея для их создания пришла со стороны топ-менеджмента, и поначалу сообщества развивались не очень активно. Но во время пандемии и перехода на дистанционную работу ситуация изменилась, и профсообщества в компании стали ценными ресурсами, решающими проблему разобщённости и нехватки коммуникации между сотрудниками.

По опыту Иоанны, из-за специфики разных профессий сообщества значительно отличаются друг от друга — по стилю общения между участниками, по сложностям, которые внутри них возникают. В качестве примера Иоанна привела сообщество продакт-менеджеров — людей с ярко выраженной лидерской позицией. Объединяться и договариваться им было трудно, а ещё труднее оказалось выбрать лидера. Возникали споры: «Почему именно ты должен быть лидером? Вообще-то, я тоже лидер». Поэтому, как считает спикер, со стороны компании очень важно управлять формированием сообществ и модерировать взаимодействие в них.

DevRel «Сибур Диджитал» Анастасия Быкова поделилась своим опытом развития лидеров сообществ. По её словам, в прошлом году формирование профсообществ в компании стало системным. Изначально этим занималась группа активистов — амбассадоров. Перед ними стояла задача выявить среди сотрудников будущих лидеров сообществ и обучить их. Это оказалось успешной практикой — среди сотрудников проявили себя хорошие спикеры и эффективные организаторы, они начали создавать и развивать свои профессиональные комьюнити. При этом ключевую роль продолжает играть самое первое сообщество амбассадоров, которое делится с лидерами лучшими практиками, помогает при затруднениях, поддерживает в инициативах и так далее.

О похожей системе рассказала исполнительный директор Департамента развития потенциала и карьеры «Сбера» Виктория Кашникова. Координирует все профессиональные сообщества проект SberProfi — помогает их запускать и поддерживать, развивает навыки лидеров и комьюнити-менеджеров, делится с ними опытом и проверенными методиками. Сейчас этот проект курирует ​​37 профсообществ, в которые входят больше 22 000 участников.

Как поддерживать активность в сообществе

По мнению Анастасии Быковой, чтобы комьюнити продолжало развиваться, очень важно поддерживать регулярность встреч. И поэтому нельзя замыкать всю активность на одном лидере — должен быть некий пул активистов, которые могли бы друг друга подменять. В таком случае, если, например, у лидера срочные задачи и он не сможет провести мероприятие, его не придётся отменять или переносить. Анастасия поделилась рекомендуемым соотношением участников по ролям в комьюнити: 1% лидеров, 9% активистов и 90% участников. Если эта пропорция соблюдается, то участники могут по желанию посещать мероприятия или даже молча читать переписки в чате, но само сообщество продолжит жить.

Светлана Маркина добавила к этому, что стоит соблюдать меру и не перестараться с активностями. Если условные митапы проходят каждую неделю, через несколько месяцев все организаторы просто выгорят. Для обычных участников это тоже перегрузка, и может возникнуть ситуация, когда кроме спикера на мероприятие никто не придёт.

Также, как считает Светлана, для развития сообщества очень важно поддерживать приток новых участников — со свежими идеями и разными точками зрения. Однако чтобы привлечь в комьюнити побольше людей, их понадобится как-то заинтересовать и вовлечь. А для этого нужно ответить на вопрос, зачем вообще люди присоединяются к сообществам и что стоит предпринять, если они это делают не очень охотно.

По мнению Иоанны Петш, люди идут в сообщества с самыми разными целями. Кто-то ищет безопасную среду, в которой можно общаться с единомышленниками. Кто-то хочет добиться признания в компании — важно это вовремя заметить и дать человеку возможность проявить себя, так как это с большой вероятностью будущий активист или даже лидер. И есть ситуации, когда сотрудники обращаются к сообществам для решения конкретных задач — например, при возникновении трудностей с рабочим кейсом. Здесь, как отмечает Иоанна, тоже необходимо проследить, чтобы запрос не остался без ответа:

Также, по словам спикера, есть около 7% людей, которые присоединяются к сообществам и ходят на мероприятия, чтобы попить кофе и получить «плюшки» вроде мерча. Это пассивные участники с внешней мотивацией, и, как считает Иоанна, за ними стоит понаблюдать, чтобы выяснить, как эту мотивацию сделать внутренней. Она поделилась кейсом, когда однажды сотрудник спросил, что нужно сделать, чтобы получить стильную толстовку. Ради мерча он согласился провести митап и затем высказал желание проводить другие подобные мероприятия.

Читайте также:

6 советов, как нематериально мотивировать сотрудника учить коллег

Большую роль в мотивации участников комьюнити играет и поддержка со стороны руководителей, то есть непосредственных начальников. Виктория Кашникова рассказала, что они далеко не всегда понимают и поддерживают своих сотрудников, когда те много сил вкладывают в лидерство или даже просто в активное участие в сообществе: «Зачем ты этим занимаешься? Может быть, тебе не хватает рабочих задач, раз есть время делать что-то ещё?» К тому же многие вещи не получится организовать без поддержки сверху и хотя бы минимальных ресурсов — на бронирование помещения для конференции, грамоты для лидеров, мерч для активистов и прочее. Чтобы изменить негативную позицию руководителей, считает Виктория, важно демонстрировать им ценность сообществ. Объяснять, что, может быть, конкретная активность не работает на текущие задачи подразделения прямо сейчас, но она идёт на пользу компании в целом.

В ответ на вопрос, прозвучавший из зала, спикеры рассказали и о том, как фасилитировать взаимодействие между участниками сообществ разного профиля. В «Ростелекоме», по словам Светланы Маркиной, у мероприятий, как правило, нет ограничений по посещению. На одни и те же встречи могут прийти и аналитики, и тестировщики, и менеджеры проектов, если им интересна заявленная тема. Очень популярны мероприятия по софт-скиллам и психологическому благополучию — например, о том, как избежать выгорания или как давать обратную связь.

Иоанна Петш считает, что хороший повод для совместных встреч между участниками разных сообществ — это наличие некой проблемы между сотрудниками соответствующих профессий. Например, если есть недопонимание или конфликт между продактами и маркетологами, фронтендерами и дизайнерами, стоит организовать для них мероприятие, на котором при обязательном участии модератора они смогут обсудить и проработать возникшие трения.