6 ноя 2024
0

Мнение: почему корпоративному обучению не стоит отказываться от «метрик тщеславия»

Да, стейкхолдерам эти показатели не очень полезны, но вот тем, кто организует обучение и создаёт учебные программы, без них всё же не обойтись.

Иллюстрация: Nick Karvounis / Jacky Chiu / Unsplash / Stock 4you / Shutterstock / Annie для Skillbox Media

Алексей Суханов

заместитель генерального директора «СберУниверситета»;
руководитель блока исследований и инноваций, руководитель «Открытой линии экспертных консультаций»;
кандидат экономических наук, профессиональный проектный управляющий, член Ассоциации независимых директоров;
более 20 лет опыта в области стратегического и организационного развития, управления персоналом.

Метриками тщеславия называют те, что говорят исключительно о самих учебных процессах, а не о том, как обучение влияет на бизнес-показатели. Самые распространённые из них — индекс удовлетворённости клиента (customer satisfaction index, или CSI), охват обучением сотрудников компании.

Поскольку в корпоративном обучении всё больше и больше говорят о том, что нужно считать ROI (рентабельность обучения), возникает закономерный вопрос: нужны ли вообще метрики тщеславия, если они не показательны с точки зрения бизнеса? Многие всё равно продолжают использовать в качестве целевых именно их, то есть оценивают по ним обучение в целом, без учёта бизнес-показателей. Эту практику сейчас принято критиковать.

Но стоит ли полностью отказываться от метрик тщеславия? Попробуем разобраться.

Почему вообще от метрик тщеславия начали уходить

Показатели, которые относятся непосредственно к процессу обучения, — например, удовлетворённость учащихся, — безусловно, проще собирать и интерпретировать, чем бизнес-показатели. Однако мы при этом сталкиваемся с рядом проблем.

Представим себе образовательную программу по овладению навыками компьютерного языка — проверить, научился ли чему-то человек по её итогам, не так сложно. Однако если наша программа посвящена гибким навыкам, то как здесь оценить прогресс? В последнем случае любое обучающее подразделение будет оперировать прежде всего обратной связью учащихся — то есть той самой метрикой CSI. Этот показатель рассчитывают обычно после завершения программы с помощью опросника, где участников курса просят оценить свой учебный опыт по десятибалльной (чаще всего) шкале. Заполнить его предлагают сразу по окончании обучения.

В этот момент проявляется одна из первых проблем некоторых метрик тщеславия — эмоциональный характер оценки. Например, человек участвовал в двухдневном интенсиве, где часть блоков была не слишком удачна, но конец получился мощным и полезным. Это, естественно, повлияет на общую оценку: она будет высокой. И наоборот, неудачные полтора часа завершающей сессии скажутся на результатах всего двухдневного интенсива негативно. При этом оценить реальную результативность обучения невозможно, потому что студенты программы ещё не успели применить навыки на практике.

Другая проблема этих метрик заключается в том, что они дают мало данных о самом образовательном продукте.

Когда мы ждём от наших участников высоких оценок, это больше относится к определению клиентского опыта, а не реального качества образовательного продукта. Люди приходят на обучающую программу учиться, а не отдыхать и развлекаться. Им должно быть трудно, чтобы обучение прошло эффективно. Но на практике слушатели зачастую ставят оценку программе, исходя из ощущения, насколько хорошо они провели на ней время. Например, хорошо известно, что на оценки всегда влияет качество питания на кофе-брейках. За то, что им было трудно во время обучения, некоторые слушатели снижают оценку, хотя возможно, что как раз эта трудность объективно принесла пользу.

Если верить недавнему исследованию, восприятие образования как услуги усиливается даже в вузах — и в корпоративном обучении это проявляется ещё сильнее, особенно если человек попал на курс, тренинг или интенсив не по собственному желанию, а по назначению руководства. Когда такому слушателю приходится участвовать в ненужном ему образовательном процессе, он выражает своё «недовольство миром» единственным доступным способом — проставляя курсу низкие оценки.

Теперь рассмотрим такую метрику, как охват обучением сотрудников компании. Подсчёт трудностей не вызывает (и этим они привлекательны), а вот интерпретировать такие данные сложно: мы можем судить о том, сколько людей прошли обучение, но не о том, удалось ли что-то реально усвоить и тем более использовали ли они полученные знания и навыки на практике.

Например, в компании 500 руководителей, и из них 350 мы обучили навыкам ведения переговоров. Эти данные ни о чём не говорят. Даже если человек завершил курс, это не значит, что он был вовлечён и заинтересован в применении знаний. Представим, что через месяц мы проведём опрос и 180 человек скажут, что им удалось применить новые знания, — даже этот результат нельзя считать объективным, но это, конечно, лучше, чем ничего.

Подсчёт количества обученных сотрудников несёт самостоятельную ценность только в случае, если речь идёт об обязательном обучении, например, по охране труда.

Упор только на метрики тщеславия может привести даже к стагнации качества образовательного процесса. Если нужно максимизировать охват, возникает соблазн пожертвовать качеством как отбора слушателей, так и самого образовательного решения, поскольку чем проще попасть в программу, тем проще обеспечить охват.

Необходимость обеспечить оценку CSI «9+» также неизбежно связывает руки разработчикам обучения — приходится думать прежде всего об удовольствии слушателей, а не о пользе обучения. Отсюда — стремление не рисковать и не экспериментировать с программой, оставляя только хорошо знакомый контент и формат, которые гарантированно нравятся слушателям. Так формируется осторожное отношение к нововведениям в программы — ведь показатель может упасть.

Почему метрики тщеславия всё же нужны

Хотя метрики тщеславия и несут в себе описанные выше риски, существуют они не просто так — более того, я убеждён, что они необходимы тем, кто работает в корпоративном обучении. На это есть несколько причин:

Эти метрики служат ориентиром для улучшения программы. Эффект программы, курса или тренинга нужно и можно оценить буквально на месте. Если мы вообще не будем оценивать впечатления слушателей, то не узнаем, что в программе стоило бы улучшить.
Эти метрики дисциплинируют. Разработчики программы должны знать, что участники дадут им обратную связь, — и благодаря этому постоянно думать о качестве образовательного продукта, причём с точки зрения не только контента, но и организации процесса и обеспечения эмоциональной составляющей, которая необходима для эффективного усвоения знаний.
Эти метрики служат элементом комплексной системы управления качеством обучения. Согласно модели Киркпатрика, мы должны узнать, что думает учащийся сразу после обучения и на этапе применения знаний, а затем оценить эффект их применения. Только после этого мы можем посмотреть на бизнес-метрики — например, узнать у руководителя, как обучение сотрудников повлияло на работу подразделения.

Словом, сами по себе эти метрики значимы, вопрос лишь в том, как их применять. Разработчикам обучения важно не ставить себе целью постоянное увеличение показателей для метрик тщеславия. Разумного диапазона будет достаточно. Например, мы устанавливаем, что CSI должен быть не ниже 8,5 — это нормально. Если мы достигаем этого уровня, то это значит, что руководители учебных программ держат определённую планку качества. И главное — не подменять этими показателями метрики, так или иначе отражающие эффект проведённого обучения для бизнеса.

Читайте также: