Как T&D-функции встроиться в сверхновую реальность

Казалось бы, T&D — такая функция в компании, где и так покоя никогда не бывает и всё всегда нужно «ещё вчера». Но стремительно меняющаяся реальность продолжает проверять специалистов по обучению и развитию на прочность. Theory & Practice организовали дискуссию «Новая роль inhouse T&D: трансформация функции обучения и развития», где обсудили ключевые вызовы, которые встали перед функциями T&D за последние несколько месяцев. Мы записали основные тезисы.

Три условия новой реальности

Сначала участники встречи перечислили ключевые особенности новой реальности, которые особенно заметно влияют на работу T&D-команд. Если обобщить, то их три.

Заморозка бюджетов и снижение расходов на обучение и развитие

Это самое очевидное последствие сложившейся ситуации. Как отметил Алексей Борисов, директор направления T&D компании Support Partners и экс‑руководитель и основатель корпоративного университета «Альфа‑Опыт», во время кризиса в бизнесе всегда под нож идут HR-расходы, потому что они напрямую не связаны с бизнесом. Так, по его словам, было и в 2008 году, и в 2014-м. А направление обучения и развития среди всех HR-расходов «режут», как правило, первым.

Это не значит, что от функции T&D полностью избавляются. Это значит, что ей придётся выполнять свои задачи в условиях очень ограниченных бюджетов и сокращённых команд. И где-то за всю T&D-функцию теперь будет отвечать один универсальный мастер на все руки, без помощников.

Отсутствие чётко сформулированного запроса от бизнеса к T&D

Сейчас многие старые подходы в бизнесе перестают работать или становятся неактуальными, а новые ещё не появились. На задачах обучения всё это, естественно, тоже отражается. Но в повестке всё же сохраняются стратегические задачи компаний, и к ним добавилось много новых тактических задач. Всё это напоминает движение в тумане с ограниченной видимостью.

Потребность в быстрых решениях по обучению «здесь и сейчас»

В условиях, когда внешние обстоятельства существенно меняются чуть ли не каждую неделю, от обучения ожидают максимальной скорости и быстрого результата. Что это значит? Алексей Борисов считает, что в обучении персонала нужен аджайл. Не классические «многоэтажные» системы обучения в T&D и Talent Management, а короткие, быстрые и простые решения.

Елизавета Афанасьева, руководитель центра компетенций по развитию лидерства компании «МегаФон», подтвердила это наблюдение: на то, чтобы растягивать процесс создания нового обучения, сначала подключать команду методологов, потом пилотировать это с другими людьми, теперь нет времени.

Не запланированные ранее запросы к функции T&D могут касаться как хард-скиллов, так и софт-скиллов.

Так, по словам Елизаветы Афанасьевой, у них в компании сейчас особенно заметен запрос на «софты»: «Ключевой посыл и запрос, который сейчас идёт от руководителей, — это всё, что касается персонального лидерства в период изменений. Как доносить информацию про изменения сотрудникам? Как их настроить, мотивировать, вовлечь в работу, когда сам руководитель может находиться в прострации или в демотивированном состоянии? Всё, что связано с управлением внутренним ресурсом и управлением людьми в эти периоды изменений — это, наверное, основное. <…> Людям нужны оказались софты в первую очередь и всё, что связано с людьми в кризисные времена. Такой фокус, который мы получаем от наших руководителей, лидеров».

А Мария Овчинникова, менеджер проектов по обучению Burger King, рассказала, что её команда всё сильнее погружается в харды, разбираясь, каким важным компетенциям сейчас можно научить быстро, как поддержать ресурсно людей, которые создают для компании результат. Например, чтобы ускорить работу, людям надо научиться работать с дашбордами — это экономит время, потому что можно не сводить важную статистику самостоятельно, а увидеть уже готовую и сделать выводы. Значит, надо быстро учить людей пользоваться дашбордами как инструментом.

Затем эксперты поделились мнениями и опытом, на что опираться, выстраивая работу T&D‑функции в названных условиях.

Поиск новых подходов

Как работать в условиях сокращения бюджетов и штата? Искать другие подходы. Алексей Борисов перечислил такие варианты:

• задействовать бесплатные инструменты;
• креативно использовать уже имеющиеся ресурсы — например, площадки для проведения мероприятий, внутренних экспертов или электронные системы дистанционного обучения;
• объединяться с коллегами в индустрии для коллабораций и совместных обучающих активностей.

Эту мысль поддержала Александра Жирновская: «Нам приходится быть более изобретательными для того, чтобы делать то, что мы делали раньше. Другими инструментами и ресурсами. По факту мы остаёмся в своей роли, здесь вопрос уже нашей насмотренности, умения заводить новые связи, широко смотреть. Мы всегда закупали тренинги, а теперь денег нет. Куда я могу пойти? Что я могу сам сделать? Каким образом решить задачу?»

Время простых и быстрых решений

Срочность задач диктует необходимость искать быстрые решения. Но как быстрое обучение может быть полезным?

Мария Овчинникова рассказала про такой опыт: можно включать в обучение только тот минимум знаний, без которых человек не обойдётся, но дальше обязательно «додать» остальные знания уже в процессе работы — через наставника, руководителя. И, безусловно, за хорошим сокращённым курсом всегда стоит серьёзная методическая работа.

Ещё один способ быстрого обучения — тесты. Короткие вопросы помогают человеку обновлять свои знания.

Елизавета Афанасьева, в свою очередь, привела в пример такие форматы, позволяющие делать обучение лидеров более быстрым:

• перенос теории в электронный формат обучения: лендинги, дистанционные курсы, чат-боты;
• марафоны, ограниченные временем и темой;
• короткие форматы с участием тренера — аналог тренировок в спортзале, когда человек отрабатывает на практике узкий специфический навык.

Читайте также:

Как быстро создать корпоративный курс, если дедлайн был ещё вчера

T&D‑специалист как универсальный солдат

Елизавета Афанасьева полагает, что в последние месяцы роль T&D‑специалиста универсализируется: бизнес больше ценит сотрудников, вмещающих достаточно большое количество компетенций.

Вот как она описывает такого специалиста: «Он должен уметь проводить какие-то мероприятия. <…> Должен разрабатывать, быть на связи постоянно с бизнесом, чтобы понимать, как меняются их запросы, чтобы предлагать какие-то нужные решения. Это человек, который может грамотно работать с данными прежде всего. <…> Человек с хорошо прокачанными цифровыми навыками. По сути, это уже универсальный солдат, который может закрыть очень разные зоны в области T&D. Отчасти [к нему] могут возникать вопросы и про оценку персонала и, исходя из этого, подбор какого-то решения с точки зрения программы развития».

Продуктовый подход к разработке обучения

Во многих компаниях к созданию обучающих программ и так подходили как к разработке продукта — опираясь на те же принципы и процессы. Если где-то ещё не так, то самое время внедрить продуктовый подход, потому что он помогает обеспечивать качество без напрасной потери денег и времени.

Продуктовый подход, в частности, предполагает обязательное исследование целевой аудитории обучения (кастдевы) перед разработкой обучения. Особенно если это обучение нестандартное, то есть в компании такое ещё не делали.

Кроме кастдева, продуктовый подход проявляется в переходе к тестированию гипотез, в том числе через запуск MVP обучающих программ. MVP — это пробная простая версия обучающей программы, которая позволяет удостовериться, это то, что нужно, или нет, и понять, как дальше строить эту программу.

Мария Овчинникова, например, отметила, что в случае Burger King операционный бизнес очень динамичный, а время сотрудников на обучение сильно ограничено, поэтому метод проб, гипотез и тестов с постоянным сбором обратной связи от обучающихся сотрудников помогает специалистам по обучению и развитию найти работающее решение быстрее и сразу подгонять его под запросы бизнеса. Более того, по её словам, это отлично помогает наладить связь с бизнес-функциями. Если прийти к ним с таким посылом: «Мы сделали для вас продукт. Скажите, где вам этот продукт удобен или неудобен, где он закрывает задачи и не закрывает задачи» — представители бизнеса понимают, что вы работаете для них, и диалог складывается.

Толерантность к ошибкам и итерационный подход

Поиск новых подходов в условиях высокой степени неопределённости, неполных данных и быстро меняющихся задач невозможен без ошибок. Продуктовые исследования могут снизить риски, но не в состоянии избавить от них полностью. Это важно понимать и самой T&D-службе, и бизнесу как заказчику. И как раз у функции T&D, считают эксперты, большой потенциал в повышении толерантности к ошибкам. В текущих условиях всё чаще встречаются ситуации, когда не удалось собрать группу для синхронного обучения, программа «не взлетела» или резко потеряла актуальность. Нужно уметь принимать ошибки, гибко перестраиваться и идти на новую итерацию.

Обоснование своей ценности и «докапывание до сути»

О том, что T&D‑функции важно показывать бизнес-эффективность и влияние на конечный результат, говорят не первый год. Сейчас это стало особенно важно, чтобы уберечь функцию от сокращений.

Бизнес видит ценность в департаменте обучения и развития, если подразделение говорит на его языке, умеет считать деньги и показать выгоду от предлагаемых T&D‑проектов, подчеркнула Мария Овчинникова: «Мы умеем считать деньги теми показателями, которыми мыслит бизнес и которые у бизнеса стоят в KPI. Товарооборот, EBITDA, затраты на персонал, на производство продукции. Мы понимаем, как это перевести в деньги. Когда мы обосновываем ввод каких-то продуктов, мы чётко знаем, что в этот момент происходит „на земле“ и в бизнесе».

Читайте также:

«Все немножко в ахтунге»: о чём говорили на конференции Digital Learning 5.0

Мария считает, что кризисные периоды — время, когда департаменты обучения могут укрепить свою репутацию, стать полноценными партнёрами в решении бизнес-задач, а не просто работать на входящих запросах. Для этого важно сфокусировать бизнес-заказчика на поиск истинной причины проблемы, которую хотят решить с помощью обучения, и помогать найти эту первопричину, привнося свой экспертный взгляд.

«Есть такая история, когда ты наблюдаешь за процессом и понимаешь, где происходит потеря. Например, где руководитель вкладывает два часа, а мог бы вкладывать 30 минут. Когда мы с этим анализом приходим к бизнес-коллегам, то мы же не просто говорим: „Классно бы было эмоциональный интеллект развивать. Модно сейчас“. <…> Мы видим по показателям, где и что проседает. Мы начинаем анализировать и понимаем, исходя из каких софтов это проседает. Приходим к бизнесу и говорим: „Друзья, корневые причины здесь, скорее всего. Это наша гипотеза, потому что у вас показатели отражаются так, в сопоставимых регионах — вот так. Смотрите, что у них с компетенциями“», — объясняет эксперт.

Проактивность в поиске первопричин в конечном счёте помогает экономить время всем — и бизнесу, и T&D.

А ещё нужно вовремя отсекать вопросы, не решаемые обучением, и возвращать ответственность за них бизнесу. Если, например, чрезмерная нагрузка сотрудников или неправильная система мотивации приводят к низкой эффективности, то работать нужно с этими факторами, а не с софт-скиллами сотрудников.

Елизавета Афанасьева тоже считает важным исследовать первопричины запроса на обучение. Она рассказала, что специалисты её центра по развитию лидерства не берут в работу запросы, которые сформулированы абстрактно: «мотивировать команду» или «удержать сотрудников». Важно сначала найти ту узкую проблему, на которой стоит сфокусироваться для получения результата от обучения. Возможно, как раз самому руководителю стоит пройти обучение по вовлечению и удержанию персонала.

Проактивность

Завершая дискуссию, все эксперты сошлись на том, что в текущей ситуации T&D‑специалистам нужно держать тесную связь с бизнес-заказчиком, внимательно следить за происходящими изменениями в компании и вовне, проактивно выяснять, чем ещё обучение может быть полезным, и выступать генераторами идей. Не стесняться проявлять инициативу. «Не сидеть „в домике“, а ходить, говорить, общаться, обсуждать, задавать вопросы», — говорит Александра Жирновская.

«Пойти по руководителям и спросить, кому что сейчас нужно в плане обучения, чем можно быть полезным в плане развития, — продолжает Алексей Борисов. — „У нас такая ситуация сейчас — давайте я подумаю, как могу быть полезной вам в вашем развитии в текущей ситуации?“ Кто-то попросит какие-нибудь сессии группового дыхания, успокоения, кто-то что-то ещё попросит. Всё равно будет какой-то запрос на развитие, на какой-то движ, какую-то социальную вещь внутри компании».