Как построить peer-to-peer-обучение в своей компании

Формат peer-to-peer (P2P) набирает всё большую популярность в корпоративном обучении. Объясняется это просто — такие программы повышают лояльность сотрудников к компании, укрепляют связи, помогают обмениваться уникальной внутренней экспертизой.

Вместе с экспертами — руководителем отдела внутреннего обучения Skillbox Юлией Риневич и ex-главой Школы методистов Skillbox, основателем сообщества LXD hero и автором Telegram-канала LX notes Евгенией Ращупкиной — разбираемся, как построить P2P-программу в компании:

• что делать, если сотрудники ещё не готовы к такому обучению;
• почему такой программе нужны руководитель и структура;
• какие форматы P2P-обучения можно выбрать;
• зачем такое обучение рекламировать и как это делать;
• с какими проблемами можно столкнуться.

От кого может исходить инициатива организации P2P-обучения

Конечно, здорово, если запрос на обучение приходит изнутри — сами сотрудники проявляют инициативу, желание рассказать о своих проектах, поделиться опытом.

Иногда P2P-обучение хочет внедрить сам бизнес. Но если это не поддерживают те, кто будет в таком обучении участвовать, с запуском любой программы возникнут очевидные сложности.

В этом случае, отмечает Юлия Риневич, стоит найти союзников — особенно инициативных руководителей, которым будет выгодно развитие команды. Они могут взять на себя роль амбассадоров P2P-обучения в компании.

Есть и другие способы: мотивировать с помощью награды (например, уникального мерча, интересных книг), геймификации, новых возможностей для роста.

Конечно, здесь встаёт вопрос — стоит ли делать такое обучение обязательным? Ведь тогда участие и вовлечённость гарантированы. С одной стороны, отмечают эксперты, организовать обязательную программу в таком ключе проще. С другой — это рискует убить сам дух P2P и личную инициативу.

Так что если пока такие форматы не вызвали интереса у сотрудников — старт P2P‑обучения лучше отложить.

А если с желанием и инициативой всё в порядке, то есть несколько простых шагов для создания эффективной программы.

Шаг 1

Создание структуры

Специалисты менторинговой платформы Together отмечают, что у успешной программы P2P-обучения — как и у любой другой — должна быть понятная структура. А для этого нужен отдельный T&D- или L&D-специалист или фасилитатор, который возьмёт на себя руководство этим направлением.

Вот что обычно делает такой сотрудник:

• выбирает новые темы и идеи для обучения;
• набирает и распределяет участников программы;
• занимается продвижением программы внутри компании;
• следит за прогрессом обучения, оценивает результаты и корректирует курс.

Во многом эти задачи даже в крупных компаниях выполняются вручную. Поэтому, считает Евгения Ращупкина, стоит заранее подумать, можно ли автоматизировать часть процессов и как это сделать.

Шаг 2

Постановка целей

Перед запуском P2P-программы стоит сформулировать конкретные цели — проще говоря, определить, зачем вообще она компании.

Цели зависят и от потребностей бизнеса, и от запроса самих сотрудников. Например:

• быстрое включение новых сотрудников в рабочий процесс;
• выявление перспективных сотрудников и развитие их лидерских качеств;
• помощь в развитии карьеры и росте внутри компании.

В постановке целей стоит учитывать опыт тех, для которых создаётся программа.

«У новичков и джунов есть запрос на наставничество или нетворкинг. Для опытных сотрудников будет интересен скорее обмен экспертизой. При этом не все будут готовы сами выступать экспертами, кому-то захочется просто получить знания. Поэтому стоит ориентироваться на запросы, проводить исследования — а потом искать компромисс с бизнес-задачами», — комментирует Евгения Ращупкина.

Читайте также:

7 инсайтов о том, чего на самом деле хотят сотрудники от корпоративного обучения

Шаг 3

Выбрать формат и контент

Когда цели определены, можно подобрать нужный формат обучения. Разберём несколько самых популярных.

Бадди

В переводе с английского слово buddy означает «приятель», а на языке корпоративного обучения это сотрудник, с которым можно обменяться опытом, перенять у него полезные практики. Считается, что система бадди хорошо работает на этапе онбординга, когда новичку в компании требуется помощь и поддержка.

Внедрить такую программу можно и в рамках обычного рабочего процесса. Например, в Школе методистов Skillbox с 2021 года есть собственный Buddy Club. Создали его во время сильного роста команды, когда появилось много новых сотрудников и важно было познакомить их друг с другом.

Стать участником клуба может любой методист компании — достаточно подать заявку в установленный руководителем школы срок (обычно это происходит раз в квартал). Руководитель объединяет методистов в пары, но при этом соблюдает несколько принципов: например, участники пар совпадают по уровню, но при этом должны быть из разных команд или управлений. Пары бадди встречаются минимум один раз в квартал, также можно встретиться несколько раз и с несколькими бадди — всё зависит от желания методиста.

«Цель Buddy Club — обсуждать актуальные вопросы и знакомиться с коллегами. Например, если у методиста есть какой-то вопрос, то он может обратиться к своему бадди и получить советы, помощь или интересный инсайт», — рассказала руководитель Школы методистов Евгения Ращупкина.

Читайте также:

Книжная полка: «Талантливые сотрудники», Джеффри Лайкер и Дэвид Майер

Менторинг

Ментор отличается от бадди или внутреннего эксперта тем, что помогает своему подопечному (менти) достигнуть определённых целей. При этом цели далеко не всегда могут быть связаны с конкретными рабочими задачами. Формат предполагает серию встреч ментора и менти, соблюдение регламента и достижения чётких результатов.

Менторинг — распространённое направление в корпоративной среде. Среди известных примеров такие крупные компании, как «Сибур» и «Авито». В последней, например, ментором может стать любой сотрудник, который проработал в компании больше полугода. При этом и количество менти у него не ограничено.

В «Сибуре» организовали менторскую программу для руководителей: они выступали в качестве менти, а члены правления компании — в качестве менторов (об этом представители компании рассказывали на HR support conf). Менти заполняли специальные карточки и анкеты, формировали свой запрос. А для менторов организовали вводный курс с основной информацией о принципах работы с менти. Это не только настроило всех участников на нужный лад, но и помогло отсеять тех, кто на самом деле не был заинтересован участвовать в программе.

Читайте также:

Как развивать лидеров, не отрывая их от работы: кейс «Газпром нефти»

Внутренние эксперты или своя школа

Сотрудники могут выступать не только наставниками, но и преподавателями, тренерами. В этом случае они делятся с коллегами своими экспертными знаниями — как из профессиональной области, так и из сферы своих интересов вне работы, ведь у кого-то может быть очень интересный и полезный опыт из прежней профессии или из хобби, в котором человек продвинулся на экспертный уровень.

В пример можно привести сразу несколько кейсов:

• Академия в Skillbox. Это внутренняя программа для сотрудников, где любой желающий может выступить экспертом. Ежемесячно руководитель Академии выбирает актуальную тему месяца — обычно она посвящена гибким навыкам.
  
  Для каждой темы подбирают методические материалы (например, полезные книги из корпоративной библиотеки) и курсы компании, а сотрудники могут выступить на вебинарах и поделиться своим опытом.
  
  При этом они либо сами вызываются рассказать о собственном опыте или поделиться знаниями, либо в отделе обучения обращаются к руководителям команд с таким предложением.

• «Лига экспертов» в корпоративном университете банка «Открытие». Около 80% учебных программ банка ведут сами сотрудники. Поначалу отдел обучения самостоятельно обращался к руководителям департаментов в поисках подходящих экспертов для внутренних курсов. Но постепенно всё больше сотрудников пожелали поделиться своими знаниями. В результате образовалась база таких экспертов — именно они и стали основой «Лиги».

• Школа тренеров в компании КРОК. В компании решили «выращивать» и целенаправленно готовить своих сотрудников на роль тренеров — начинали обучение с мастер-классов, а затем создали целую школу. А развивали идею с помощью геймификации: участники программы получают специальный бейдж «Тренер».
  
  Если поначалу тренеры вели стандартные корпоративные мероприятия, то в дальнейшем линейку расширили — теперь они могут разработать дистанционный курс, записать подкаст, стать корпоративным блогером и так далее.

Peer review

Peer review — это оценка сотрудниками друг друга. В дословном переводе с английского — равная или взаимная оценка. Организована она может быть по‑разному.

Например, среди способов эксперты коучинговой компании BetterUp выделяют:

• Обратную связь, когда сотрудники получают возможность оценить работу друг друга. Причём речь идёт не только про оценку, но и про понимание функций коллег и знакомство с принципами их работы. Иногда такой формат помогает получить неожиданные инсайты, которые вряд ли придут в ходе стандартной оценки работы сотрудника вышестоящим менеджером.
• Групповую рефлексивную дискуссию. В этом случае отдельные команды и компания в целом выделяют время, чтобы всем вместе оценить свою работу, ценности и убеждения. Такая рефлексия, убеждены эксперты, помогает развивать эмоциональный интеллект и лучше понимать друг друга.

Стоит учитывать, что ревью относится скорее к обязательному обучению, но это не всегда так. В пример можно привести проект по методическим ревью в Школе методистов Skillbox, цель которого была в обмене опытом, развитии насмотренности и тренировке навыков в решении разных рабочих ситуаций.

Сотрудников объединяли в тройки, каждый её участник представлял коллегам свой кейс или предлагал ситуацию для разбора. Остальные члены команды оценивали проект, комментировали его или могли предложить какие-нибудь изменения. По итогам такого обучения был создан банк кейсов, который доступен на цифровой площадке школы.

Шаг 4

Реклама обучения

Рекламная кампания — неочевидный, но обязательный пункт в запуске P2P-программ.

О наборе участников, старте обучения, новых темах можно рассказать и на корпоративном портале, и в рабочих мессенджерах, и через почтовую рассылку. Однако только этими мерами ограничиваться не стоит.

Юлия Риневич рекомендует особое внимание обратить на руководителей или тимлидов команд, особенно в тех компаниях, где работа проходит дистанционно.

Можно рассказывать о новых возможностях в рамках обязательного обучения, самостоятельно связываться с нужными людьми и постоянно напоминать о себе. Чем больше руководителей будут понимать важность и пользу P2P-программ, тем чаще будут доносить информацию и мотивировать подчинённых в них участвовать.

Читайте также:

Как мотивировать взрослых учиться

Шаг 5

Оценка результатов

Есть несколько параметров для оценки результативности P2P-программ. Как и с любым обучением, выбор метрик зависит от описания целевого результата. Вот что можно измерять для программ P2P:

• Количественные метрики. Это всё, что можно подсчитать: сколько сотрудников участвуют в программе, сколько подписчиков в корпоративном канале, сколько людей участвовало в мероприятии, сколько посмотрели вебинары в записи и так далее. Например, в Школе методистов Skillbox раз в квартал замеряют CSAT — насколько участники довольны учебными мероприятиями. Также в корпоративном обучении часто измеряют такую метрику, как охват: какой процент от целевой аудитории принял участие в обучении.
• Качественные метрики. Обычно качественные данные собираются через анкеты обратной связи, опросы, комментарии в чатах. Анализ таких метрик может быть ресурсозатратен, но это точно хороший источник идей для улучшения программы.

Подбирать метрики стоит с осторожностью, предупреждают эксперты. Нужно исходить из бизнес-задачи и сочетать разные, а главное, оценивать их вдумчиво. Так, если на полезные вебинары и тренинги от внутренних экспертов приходит мало людей — это может означать как проблему с темой (неактуальная), так и неудачный выбор времени (сотрудникам было просто не до учёбы — например, они закрывали квартал).

С какими подводными камнями можно столкнуться

Эксперты приводят сразу несколько типичных сложностей, которые встречаются при организации P2P-программы:

• Время на организацию. Это касается в основном программ, где участники общаются один на один, отмечает Евгения Ращупкина. Ввести такой формат технически сложнее, поскольку на организацию и распределение участников вручную (как уже упоминалось — это стандартный способ даже в крупных компаниях) уходит немало сил и ресурсов. Поэтому проще начать с массовых программ.

• Отсутствие экспертов. Бывают ситуации, когда внутренних экспертов для организации обучения просто не хватает, причём причина вполне стандартная — занятость.
  
  «Люди работают, у них есть свои задачи, KPI, они не отслеживают, что там в корпоративном обучении происходит. Даже если у них проскальзывала идея выступить, они могут быть погружены в свои задачи и забыть об этом. Поэтому иногда приходится самостоятельно искать спикеров и приходить к ним с запросом. Обычно на такую просьбу легко отзываются», — комментирует Юлия Риневич.
• Завышенные ожидания. Связаны они с отсутствием единого метода оценки P2P-обучения, особенно если оно не входит в обязательную программу. Например, на вебинар или встречу может прийти мало участников — но не потому, что тема никому не интересна, просто многим удобнее посмотреть в записи.

Что в сухом остатке

Peer-to-peer-обучение — замечательный формат для обмена опытом и действительно ценный для сотрудников. Но подойдёт он не всем и не всегда. Его фишка в том, что он хорошо работает, только если не становится обязаловкой для людей. А чтобы этот формат не стал обязаловкой, нужно создать для P2P благоприятную вдохновляющую среду. Это требует немалых усилий и от руководства, и от HR-службы в целом.

Поэтому если цель компании — развивать внутренних экспертов и обмен опытом, то нужно прежде всего поддерживать инициативы сотрудников, активно заниматься внутренним маркетингом, развивать культуру обратной связи и готовность делиться своей экспертностью.