Как модель Бринкерхоффа помогает оценить эффективность обучения персонала

Специалистов по корпоративному обучению в последнее время то и дело упрекают в том, что они не стараются соотнести обучение с бизнес-результатами компании, не измеряют его эффективность именно по влиянию на бизнес и используют метрики, которые работают скорее для галочки, а для топ-менеджеров бизнеса — вообще «ни о чём». Но каждой компании обычно приходится изобретать свой способ оценивать истинную результативность обучения и тем более его влияние на бизнес-результаты.

Почётный профессор Университета Западного Мичигана, старший консультант и руководитель по оценке и анализу результативности компании Promote Роберт Бринкерхофф в 2003 году предложил универсальную модель оценки эффективности обучения. Мы расскажем о ней на основе статьи автора в журнале Advances in Developing Human Resources и материала специалиста по обучению Джонатана Деллера для Kodo Survey.

Предупреждаем: применение модели Бринкерхоффа требует времени и вдумчивого подхода. Это не тот случай, когда можно провести простой опрос и мгновенно посчитать метрику по элементарной формуле. Зато эта модель оценки обучения подойдёт тем, чья цель — оценить по-настоящему и сделать выводы.

С какой целью разработана модель Бринкерхоффа

Модель под названием «Метод успешного кейса» (англ. The Success Case Method, SCM) Роберт Бринкерхофф представил в одноимённой книге, вышедшей в 2003 году (она переведена на русский), а также описал в статье «Метод успешного кейса: стратегический подход к оценке для повышения ценности и эффективности обучения», опубликованной в 2005-м.

Разрабатывая SCM, Бринкерхофф исходил из того, что привычные методы оценивают эффект от обучения сам по себе (например, как изменились навыки сотрудников после прохождения курса), но упускают из виду, каким образом обучение повлияло на производительность персонала и эффективность бизнеса в целом. То есть обучение часто рассматривается и оценивается как отдельное вмешательство, тогда как его, считает Бринкерхофф, следует рассматривать внутри целой системы факторов:

Если объяснять простыми словами, модель Бринкерхоффа не только оценивает, как обучение повлияло на реальные бизнес-результаты, но и помогает ответить на вопросы «Благодаря чему обучение сработало эффективно?» или «По каким причинам обучение принесло меньше пользы, чем ожидалось?».

Можно назвать три ключевых принципа SCM:

• Фокус на эффективности. SCM оценивает в первую очередь то, как сотрудники, прошедшие обучение, справляются со своими рабочими задачами.
• Фокус на системности. Модель Бринкерхоффа учитывает, что эффективность работы зависит не только от обучения, но и от множества других факторов — например, организации процессов в компании, доступных ресурсов, поддержки и обратной связи. А значит, за итоговый результат обучения и его внедрение в практику отвечают не только сами сотрудники, организаторы и провайдеры обучения, но и руководители на разных уровнях, включая топ-менеджеров.
• Фокус на улучшении. SCM нацелена на постоянное развитие как программ обучения, так и компании в целом. Она позволяет выявить благоприятные и неблагоприятные факторы, влияющие на эффективность обучения и производительность труда персонала, и определить направления, требующие улучшений.

Читайте также:

Как оценить эффективность обучения без цифр: 7 альтернативных метрик

Что представляет собой модель Бринкерхоффа

SCM — это исследование того, как конкретное обучение воздействовало на бизнес, с документацией всех факторов, которые усилили или ослабили это влияние. Основано такое исследование на опросах и интервью сотрудников, которые прошли обучение, а также на сборе и анализе данных о производительности их работы.

Итоги исследования по методу SCM представляют всем заинтересованным лицам — организаторам обучения, руководителям обучавшихся сотрудников и топ-менеджерам. Причём делается это, как правило, не в формате сухого отчёта, а с помощью сторителлинга. Специалист, применяющий SCM, рассказывает стейкхолдерам реальную историю успеха обучившегося сотрудника (отсюда и название метода, хотя на практике используются не только успешные примеры), подкреплённую обнаруженными в процессе анализа доказательствами.

Таким образом, T&D-подразделение будет понимать:

• Достигнуты ли цели обучения. То, что у обучения должны быть чёткие цели, очевидным образом предполагается.
• Насколько тесно обучение связано с потребностями бизнеса.
• Насколько хорошо обучение интегрировано с другими факторами эффективности сотрудников.
• Как можно улучшить программу обучения.

А менеджмент получит ответы на следующие вопросы:

• В каком объёме и насколько хорошо применяются результаты обучения?
• Насколько высока производительность сотрудников?
• Какие факторы снижают производительность, а какие её повышают?
• Что именно делают менеджеры, чтобы обучение приносило пользу на практике?

Это, по словам Бринкерхоффа, поможет компании поддерживать то, что хорошо работает, и менять то, что работает плохо. Это позволит компании эффективнее управлять учебными ресурсами и использовать их для постоянного повышения производительности.

Читайте также:

6 элементов, которые помогут компании стать самообучающейся

Как происходит анализ эффективности обучения по SCM

В отличие от других методов оценки, SCM замеряет не средний результат всех сотрудников, прошедших обучение, а анализирует противоположные кейсы — с самыми успешными результами и самыми низкими.

Итак, SCM-исследование призвано выяснить:

• Какие сотрудники успешнее остальных внедрили результаты обучения в свою рабочую практику и благодаря чему им это удалось.
• Какие сотрудники по итогам обучения оказались наименее успешными и почему.

В процессе применения SCM Бринкерхофф выделяет пять ключевых этапов.

Этап 1. Разработка модели воздействия

Моделью воздействия в SCM называется описание желаемых результатов обучения и их влияния на бизнес. Чем точнее они описаны, тем лучше. Допустим, кондитерская фабрика обучает сотрудников цеха работать с новыми печами. Чтобы составить модель воздействия, нужно определить:

• Ключевые знания и навыки, которые должны сформировать сотрудники после обучения, — например, понимать функции новых приборов и уметь ими пользоваться.
• Желаемое поведение на рабочем месте — как сотрудники должны действовать, пройдя обучение (запускать печь, регулировать температуру запекания и прочие параметры, правильно чистить её после использования и так далее).
• Ключевые результаты — к чему в целом должна привести программа обучения (все новые печи будут эффективно использоваться).
• Влияние на бизнес — какого эффекта для компании мы ожидаем (улучшится качество выпечки, станет больше довольных покупателей, прибыль вырастет).

Этап 2. Определение успешных и неудачных кейсов

На этой стадии нужно выявить сотрудников, успешно применяющих то, чему они научились, и тех, кому внедрить результаты обучения в практику не удалось. По словам Бринкерхоффа, может быть достаточно простого опроса на тему: «Применяете ли вы в своей работе то, чему научились?» Можно поговорить и с руководителями, чтобы они помогли определить тех, кто действительно использует в работе новые знания и навыки, и тех, кто не использует.

Автор метода также отмечает, что работники, применяющие результаты обучения, гораздо охотнее участвуют в опросе. А вот те, кому обучение не принесло должной пользы, зачастую просто не отвечают. Поэтому, например, если исследователю ответили лишь 80% из всех обучившихся сотрудников, 70% выбрали ответ «Применяю», а 10% — «Не применяю», можно смело предполагать, что доля неуспешных кейсов близка к 30%.

Читайте также:

11 типичных ошибок при создании систем обучения сотрудников

Этап 3. Поиск доказательств и выявление подробностей

Выявив некоторое количество самых успешных и неуспешных кейсов, нужно будет подробно их изучить. Для этого Бринкерхофф рекомендует использовать интервью. Сначала следует определить, действительно ли опыт каждого участника обучения, например, успешен и можно ли его объективно подтвердить — документами и другими данными, KPI сотрудника, отзывами клиентов, свидетельствами коллег и руководителей.

Кроме того, необходимо убедиться, что положительное влияние на рабочие процессы — это действительно результат обучения, а не эффект действия других факторов (например, сотрудник получил новый ноутбук взамен устаревшего и поэтому стал быстрее справляться с задачами, а обучение здесь ни при чём).

После такой фильтрации, как отмечает Бринкерхофф, обычно остаётся лишь небольшое количество кейсов. В качестве примера автор приводит свой опыт оценки эффективности курса по эмоциональному интеллекту для финансовых консультантов. Первоначальный опрос проводили среди нескольких сотен специалистов, прошедших этот курс. Однако для дальнейшего анализа отобрали только пять успешных кейсов.

Итак, установив, что конкретный сотрудник действительно эффективно применяет то, чему научился, нужно выяснить все обстоятельства, которые этому способствовали. И наоборот, у человека, который не вынес никакой практической пользы из обучения, следует разузнать, что ему помешало. Цель этой части исследования — составить как можно более полное представление о ситуации и понять, что сработало хорошо, а что не сработало.

Этап 4. Анализ полученных данных

На этом этапе важно сопоставить данные об участниках из двух противоположных групп и сформулировать выводы. При сравнении благоприятных и неблагоприятных факторов, пишет Бринкерхофф, зачастую выясняется некая закономерность, которая подсказывает, в каком направлении стоит улучшить программу обучения или организацию рабочих процессов.

Например, может оказаться, что «успешные» участники имели поддержку и обратную связь от наставника, а «неуспешные» остались без поддержки. Или же части сотрудников не удалось применить полученные навыки работы с новым оборудованием, потому что им достались некачественные экземпляры, а значит, проблема в техническом обеспечении.

Этап 5. Представление результатов

Заключительный этап применения SCM — представление результатов исследования специалистам по обучению и руководителям компании. Важно не только подсветить благоприятные и неблагоприятные факторы, но и дать рекомендации по улучшению ситуации.

Как упоминалось выше, результаты имеет смысл подавать как историю, выбрав показательный кейс одного или группы сотрудников. Это поможет ясно и доступно показать всем заинтересованным участникам, как обучение связано с другими процессами в организации и как оно влияет на бизнес-показатели.