Корп. обучение
#статьи

Чему учить руководителей в 2024 году: как это видят исследователи из Гарварда

Пересказываем ключевые тезисы из большого отчёта и сравниваем с российскими реалиями.

Иллюстрация: Yan Krukau / Scott Webb / Expect Best / Pexels / Asaf Gazit / Unsplash / Freepik / Annie для Skillbox Media

Летом 2023 года Harvard Business Publishing опубликовали отчёт «Глобальное исследование развития лидерства — 2023: готовность ко всему» — его авторы опросили 1274 руководителя L&D- и HR-функций в крупнейших американских и европейских компаниях. На основе интервью и опросов они выяснили, с чем специалистам по корпоративному обучению и управлению персоналом придётся столкнуться в ближайшем будущем в связи с обучением руководителей и что поможет преодолеть эти вызовы. Кратко пересказываем, какие выводы сделали исследователи. Поскольку речь шла о ближайшем будущем, эти вызовы имеют отношение не только к текущему году, но и к следующему.

Хрупкий диджитал-мир: с какими вызовами столкнулись L&D

Исследователи выделили четыре вызова в обучении лидеров, с которыми L&D отчасти знакомы уже сегодня и которые станут приоритетными задачами в ближайшее время.

Первый из них — надо научить руководителей не просто проявлять терпение в ситуации неопределённости и потрясений, но и уметь её выгодно использовать. Так, 74% респондентов считают важным включать в программу обучения руководителей работу с рисками, столько же — работу с сотрудниками, которым нужны ясность и помощь с определением направлений для развития в динамичных условиях.

Важный инсайт — учить придётся не только топов, но и руководителей всех уровней, в том числе линейных. В хрупком мире они также должны осмысливать и принимать решения на основе данных, проявлять выдержку и готовность рисковать, при этом поддерживая свои команды.

Ещё один вызов, связанный с поддержкой команды, заключается в необходимости гуманизации руководителей. Инклюзия, разнообразие участников команды — уже не редкость, но сегодня сотрудники хотят большего: в том числе чтобы руководство распознало их идеи и уникальный опыт (который действительно может быть незаменимо ценным для компании). Это, конечно, становится фактором давления на менеджмент: ведь именно ему необходимо «сглаживать углы», разрешать конфликты и общаться в ситуациях, когда сотрудник чувствует себя исключённым из общих процессов.

Так, 76% респондентов посчитали важными навыками руководителей, которые помогут достигнуть их компаниям целей в грядущем году, эмпатию, умение слушать и предлагать аккуратную обратную связь. Ещё 75% ставят в приоритет умение работать с конфликтами и желание продвигать инклюзию на рабочем месте.

Среди вызовов авторы отчёта также отметили изменения в моделях организации труда, с которыми приходится работать современным руководителям. Развитие гибридных и удалённых форматов, смена штатных сотрудников на подрядчиков — всё это превратило стандартную, привычную структуру в своего рода пазл, сложить который непросто.

Кадр: фильм «Она» / Annapurna Pictures / Warner Bros

При этом нужно сделать ещё и так, чтобы структура была гибкой, продуктивной, оставляла возможность искать и развивать сотрудников с лидерскими качествами и хорошим потенциалом. Вероятно, именно поэтому 48% респондентов опроса считают, что в новом году от руководителей потребуется продемонстрировать продуктивность и рост, несмотря на внедрение новых моделей работы.

Последний же вызов заключается в повышении технической (в том числе и цифровой) грамотности руководителей. Так, 48% респондентов посчитали, что в следующем году руководителям придётся уделить больше внимания стремительно меняющимся технологиям и адаптироваться к ним. Один из опрошенных, партнёр в международной технологической компании (имена респондентов авторы отчёта не указывают), отметил: сегодня многие решения принимаются автоматически, с помощью новых технологий — причём гораздо быстрее, чем раньше, когда этим занимались люди. Однако руководители нередко тратят много времени либо на то, чтобы понять принцип работы этих технологий или научиться ими пользоваться, либо на то, чтобы оспорить их решение, если не согласны с ним.

Что поможет справиться с вызовами

Исследователи из Гарварда предложили четыре набирающих популярность и значимость подхода, которые, по их мнению, помогут ответить на вызовы, стоящие перед L&D- и HR-функциями:

  • Учёба «в процессе жизни».

Такое название — игра слов: как бы следующий этап после «обучения в процессе работы». Объясняется она тем, что грани между рабочим и личным временем (и пространством тоже) постепенно стираются: если люди могут работать из любой точки мира с гибким графиком, то и подход к учёбе должен быть соответствующий — везде и всегда.

Авторы отчёта приводят мнение одного из респондентов, главного специалиста по кадрам в международной технологической компании: «Нам необходимо предоставить людям возможность найти время для получения учебного опыта, причём актуального. Мне нужно, чтобы у человека, который ждёт в машине младшего ребёнка с тренировки, была возможность взять телефон и потратить десять минут на учёбу».

  • Участие топ-менеджмента в обучении.

Судя по данным отчёта, сегодня топ-менеджмент серьёзно подходит к вопросам обучения, а его авторы уверяют, что внимание этой сфере уделяют даже члены советов директоров. Так, 54% респондентов поделились, что их высшее руководство «очень вовлечено» в соответствующие процессы, а 39% — «частично вовлечено».

Это неудивительно, ведь база знаний компании, стратегия развития, ресурсы и культура обучения — а всё это влияет на то, как учат руководителей в организации, — зависят именно от высшего эшелона.

  • Развитие адаптивной искренности.

«Общая черта среди главных целей обучения по развитию лидерства, определённых респондентами опроса, заключается в том, что всем им нужны лидеры, которые могут создавать и поддерживать доверие со стороны сотрудников, клиентов и других заинтересованных сторон», — говорят авторы исследования.

Хотя такой тренд набирает популярность не первый год, пока у L&D остаётся значительное поле для работы: руководителям необходимо помочь не только найти собственный аутентичный стиль управления, но и сделать его гибким, чтобы оставалась возможность для роста и развития. Проще говоря, естественность и открытость — это прекрасно, но они не должны приводить к стагнации и отсутствию изменений.

  • Учёт нового социального капитала и культурных пробелов.

Почти треть (28%) опрошенных включили в три самые важные потребности по развитию лидеров построение корпоративной культуры, в том числе культуры обучения. Связано это с тем, что социальное, совместное обучение сегодня в приоритете — оно предполагает создание сообществ, укрепление связей, развитие устойчивого общего языка в компании. Всё это необходимо для подготовки лидеров и руководителей, пусть и не входит в первостепенные цели. Тем не менее важности им добавляет контекст: в гибридном или удалённом формате работы L&D необходимо прикладывать больше усилий для поддержания корпоративной культуры и создания социального капитала — ведь именно он помогает компании развиваться и преодолевать барьеры.

Что ждут от обучения руководителей в России

Хотя масштабные исследования по обучению руководителей проводят нечасто, в российском пространстве они также есть — так, одно из них провели в 2022-м в «Сколково». Исследователи узнали, какие приоритеты в развитии руководителей ставят компании на ближайшие годы. Поскольку гарвардский опрос в основном охватывал компании со штатом от 20 тысяч человек (представителей таких компаний было 63% среди респондентов), то судить о разнице и схожести можно с данными «Сколково» по организациям со схожим штатом — больше 25 тысяч (правда, таких компаний в сколковском опросе было лишь 15).

Фото: Skolkovo resident

Так, год назад, согласно данным опроса «Сколково», среди актуальных гибких навыков руководителей в крупных российских компаниях на первое место вышли командная эффективность, инклюзивность, мотивация сотрудников и разрешение конфликтов. По этому набору можно сказать, что отчасти вызов, связанный с желанием «гуманизировать» руководителей, актуален и для российского рынка. Вторую и третью строчку заняли ментальная гибкость и осознанность соответственно. Это также в целом говорит о схожести задач в России и за рубежом в части необходимости чёткого управления в ситуации неопределённости. Однако совпадение не полное — например, готовность руководителя к риску актуальна лишь для трети опрошенных российских компаний.

Есть и вызов, который, кажется, не стоит столь остро в российских реалиях, как за рубежом: работа с техническими новинками. Только 13% отечественных организаций считают ту же цифровую грамотность актуальным для менеджмента навыком. Однако это не говорит о ситуации в индустрии в целом: чем меньше размер компании, тем больше этот навык нужен — он оказался востребован для 33% компаний, где трудится от одной до пяти тысяч сотрудников. К слову, командная эффективность там тоже оказалась важнее, чем в самых крупных корпорациях со штатом больше 25 тысяч человек, — 72% против 57%.

Корпоративное обучение

Развиваем компетенции ваших сотрудников: линейных специалистов и управленцев

Узнать подробнее
Жизнь можно сделать лучше!
Освойте востребованную профессию, зарабатывайте больше и получайте от работы удовольствие. А мы поможем с трудоустройством и важными для работодателей навыками.
Посмотреть курсы
Понравилась статья?
Да

Пользуясь нашим сайтом, вы соглашаетесь с тем, что мы используем cookies 🍪

Ссылка скопирована