7 условий, которые обеспечивают доходимость на курсе и применение новых навыков в работе

Юлия Старостина

Бизнес-тренер, основательница и CEO проекта Strong Manager (курсы и тренинги для руководителей). Более 20 лет в роли практикующего бизнес-тренера. Разработала 84 программы обучения под разные цели, для разных категорий персонала. Эти программы в общей сложности прошли более 5000 участников. Автор книги «Управленческие сказки», основанной на реальных кейсах клиентов. Ведёт свой телеграм-канал про осознанное управление.

Когда я только начинала создавать тренинги для персонала — ещё в очном формате и будучи штатным бизнес-тренером, — я очень радовалась, когда по окончании программы участники говорили: «Вау, как было круто, нам так понравилось!» Я чувствовала себя суперзвездой в такие моменты.

Но вскоре я обнаружила, что сотрудники не применяют полученные знания. То есть тренинг им понравился, но реальной пользы не принёс. С тех пор я стала искать способы, как сделать такую программу, после которой люди применяют то, что изучили. Для корпоративной сферы это критично важно.

С ещё двумя проблемами обучения я столкнулась, когда впервые перешла из офлайн-формата в онлайн — эти проблемы классические для всех разработчиков онлайн-курсов: они касаются вовлечённости и доходимости. Люди записываются на курс, но не смотрят уроки и не выполняют задания. Мне изначально казалось, что уж где-где, а в курсах для руководителей таких «мёртвых душ» быть не может — ведь это осознанные, мотивированные люди, умеющие организовывать своё время. Но практика показала, что у такой аудитории это тоже не редкость.

Постепенно я опытным путём нашла условия, благодаря которым можно преодолеть все три проблемы: с вовлечённостью, доходимостью и применяемостью знаний на практике. В этой статье я ими поделюсь, но сразу отмечу: у нас в Strong Manager все эти условия работают в комплексе, и именно это даёт синергический эффект. Для примера: на нашем двухмесячном онлайн-курсе для руководителей, который выпустил уже 21 поток, доходимость составляет от 90 до 97%, и 93% участников, как показывают опросы, встраивают полученные навыки в жизнь. Однако ничто, конечно, не мешает каждому создателю онлайн-курса собрать из этих условий свой подходящий набор.

Условие 1

Минимально необходимая и достаточная теория

Типичная ошибка многих начинающих разработчиков учебных программ в том, что они избыточно перегружают их информацией. В один курс пытаются уместить всё, что есть по данной теме. Происходит это по двум причинам. Во-первых, спикеры-эксперты боятся «недодать» знаний аудитории, им всё кажется суперважным. Во-вторых, маркетологам проще продать курс с насыщенной программой, ведь со стороны кажется, что чем больше, тем лучше.

Но в реальности люди не успевают «переварить» и усвоить такое обилие информации. Поэтому нужно отбирать только самое ценное и подавать максимально доступно. Не бойтесь что-то повторять и разжёвывать — помните, что на обучение приходят разные люди, усваивающие новые знания с разной скоростью. По моему опыту, лучше ориентироваться на тех, кому сложнее, а не на тех, кому проще всех. К тому же если это онлайн-формат, то люди в любом случае будут периодически что-то упускать, отвлекаясь во время просмотра, поэтому повторы в итоге окажутся полезными всем.

Чтобы лучше донести информацию, добавляйте больше примеров и реальных историй — чем ярче, тем лучше. Это способствует и пониманию (потому что информация перестаёт быть абстрактной, если раскрывать её на примерах), и запоминанию (как раз благодаря ярким образам).

Условие 2

Четырёхступенчатая модель тренировок

Любой курс — это не только теория, но и практика, то есть отработка новых навыков. Конечно, упражнения, практические задания есть в любом курсе, но я в своей системе использую не один-два, а обязательно четыре разных типа упражнений, и знаю, что как минимум два из них (первый и четвёртый) в тренингах и курсах встречаются редко:

Упражнения на актуализацию проблемы

Это то, с чего нужно начать, потому что цель такого упражнения — дать возможность участникам тренинга убедиться в том, что они чего-то не знают или не умеют, или делают с ошибками (задание как раз выявляет и подсвечивает такую проблему). Понимание этого позволяет участникам сильнее ощутить ценность обучения.

Например, в теме про делегирование я даю, на первый взгляд, очень простое и забавное задание. Примерно такое: «Поставьте своему помощнику задачу срочно купить вам туфли для внезапного вечернего делового мероприятия. У вас есть всего минута, чтобы сформулировать задачу, и потом вы не сможете ничего уточнить, потому что у вас начнётся суперважное совещание и вы не сможете отвлечься на сообщения и звонки помощнику».

Потом мы все вместе разбираем предложенные варианты формулировок, и участники курса убеждаются, что во всех формулировках есть те или иные недочёты, в результате которых воображаемый помощник в реальной ситуации вряд ли купил бы подходящие туфли. Зафиксировав проблему — «Ого, оказывается, я не очень хорошо умею ставить задачи!» — участник обучения уже с большим интересом слушает теорию про постановку задач по системе SMART.

Упражнения на новый опыт

Смысл такого упражнения в том, что учащиеся должны что-то сделать с применением нового полученного на курсе знания — и у них должно это получиться. Например, если я в примере выше, уже после того, как расскажу, как ставить задачи по SMART, попрошу участников курса заново сформулировать задачу своему воображаемому помощнику, это будет как раз таким упражнением.

Упражнения на закрепление правильного опыта

Когда у учащихся всё получилось в задании на новый опыт, важно от них не отставать и вынуждать их тренироваться снова и снова. Это формирует у них ощущение: «Мне это нравится, у меня классно получается, и я вижу результат». В таком случае они будут применять новый навык и после окончания обучения. Для этого я даю участникам ещё ряд учебных кейсов (например, по постановке задач), на которых они тренируются. Даже если они не связаны напрямую с их спецификой деятельности, навык в любом случае отрабатывается.

Внедрение правильного опыта в образ жизни.

Тут цель — закрепить навык на персональных примерах из жизни учащихся. Если продолжать пример с постановкой задачи, то могут быть задания из разряда «Напишите две задачи из вашей реальной практики для ваших сотрудников» или «Запишите аудио, как вы ставите устно задачу своему подчинённому».

Условие 3

Спиральное возвращение к изученному

Чаще всего курсы строят из последовательных тематических модулей: прошли одну тему — переходим к следующей и так далее. Но чтобы изученное не забывалось, нужно постоянно возвращаться к пройденным темам. Это можно сделать несколькими способами.

Онлайн-встречи для разбора ключевых ошибок и онлайн-тренировки с отставанием. Смысл в том, что мы сначала даём теорию по теме, а такие активности по этой теме проводим не на этой же неделе, а на следующей, когда будет уже новая тема. Для чего? Это стимулирует учащихся повторить пройденную теорию перед онлайн-встречей и тренировкой. И даже если они её не повторили, всё равно вынуждены снова погрузиться в предыдущую тему непосредственно на онлайн-встрече или тренировке.

Отсроченная обратная связь от наставника. Сейчас многие стремятся давать учащимся на курсе обратную связь как можно быстрее. Мы делаем наоборот — намеренно удлиняем срок ответа от наставника до трёх дней. Потому что когда приходит разбор задания от куратора и учащийся с ним ознакомляется, ему приходится снова углубляться в тему, то есть волей-неволей повторять её. Особенно если куратор просит что-то переработать или доработать. Но лучше сразу объяснить участникам курса, почему обратная связь выстроена таким способом, иначе люди могут нервничать в ожидании ответа от наставника.

Читайте также:

Учёные выяснили, почему при интервальном повторении информация запоминается лучше

«Бусы». Суть в том, чтобы, рассказывая одну тему, делать в ней отсылки к другим темам курса и тем самым связывать их друг с другом, как бусы. Это может быть напоминанием чего-то из уже пройденного в связи с новой темой, а может быть, наоборот, «спойлером» будущей темы. Например, при решении задания возникает некая трудность, которую учащимся пока не совсем ясно, как разрешать, и вы поясняете: «Запомните эту проблему: как раз таким ситуациям посвящён последний модуль нашей программы — мы там подробно её разберём». И студенты с нетерпением будут ждать это занятие.

Игра на вылет. У нас это называется «Битвой боссов». Я ввожу эту игру во второй половине курса, она длится две недели (сам курс в целом, напомню, — два месяца). Она необязательная, мы собираем только тех, кто выразил желание в ней поучаствовать. Образовательная цель этой игры — возвращать участников к пройденному материалу, а главное — приучать их использовать новые навыки в жизни.

Суть игры очень простая: участникам надо каждый вечер отправлять в чат отчёт о том, что конкретно из освоенных навыков они применили в течение дня. Можно ставить и нули — ничего не применил(а) — главное, чтобы отчёт был отправлен ежедневно. Кто не отправил, тот выбывает из игры. Я вижу по опыту, что сама мысль «Мне же вечером нужно будет отчёт отправить!» повышает осознанность и стимулирует в чём-то применить свои навыки. Победитель получает звание «Биг Босса» и памятный подарок (то есть не просто баллы, а нечто материальное).

Условие 4

Групповая динамика и коллективная ответственность

Когда я столкнулась с проблемой, что часть людей не заходит в курс и ничего не делает, я ввела партнёрские батлы. Суть в том, что участников курса случайным образом делят на пары и вводят парную ответственность: если один партнёр из пары не выполнил задание, второй получает минус в баллах. Если партнёр выполнил задание, второй получает плюс. Конечно, неприятно терять баллы из-за кого-то, если ты сам всё выполняешь, и люди волей-неволей стали теребить молчунов и «опоздунов». А тем, в свою очередь, становилось неловко из-за того, что кто-то из-за них получает минусы. Вовлечённость быстро взлетела.

Но я увидела, что у такой системы есть недостаток: те, кому повезло с партнёром, в восторге, но всегда есть и те, у кого с партнёром совсем не сложилось (всё-таки бывают люди, до которых не достучишься). Это, наоборот, может демотивировать. Поэтому от партнёрских батлов я вскоре перешла к практике командных батлов.

При этом варианте участников курса мы распределяем на группы из 10–15 человек, и результаты каждого влияют на общие показатели команды. То есть тут уже нет зависимости от добросовестности одного-единственного партнёра, и «потеряшек» можно искать и мотивировать не в одиночку, а с другими активными одногруппниками. Все команды соревнуются между собой по итоговым баллам. Этот формат оказался просто находкой: люди вовлекаются, включается азарт, они стараются делать всё, чтобы выйти на первое место в батле. Благодаря этому растут показатели вовлечённости и доходимости.

Баллы за прохождение уроков и выполнение заданий начисляются каждому участнику индивидуально, а затем идут в общекомандный зачёт. Правила такие: если задание выполнено в срок, это приносит 2 балла, если выполнено не в срок, то 1 балл, если вообще не выполнено — соответственно, 0 баллов. Кроме того, у нас есть дополнительные задания, которые выполняются по желанию и приносят дополнительные баллы, и творческие задания, которые нужно выполнить всей командой, — это сплачивает. Например, одно из них — сделать видеовизитку для своей команды. Вроде бы простая задача, но это задание всегда очень вдохновляет, настраивает на креативные идеи.

Команде, которая набирает максимальное количество баллов, в конце полагается приз. Причём в нашей практике мы заранее не раскрываем, что это будет — это всегда сюрприз. Почему? Потому что приз не должен быть самоцелью, это всего лишь приятный бонус в конце, не более того. Мы стараемся акцентировать внимание не на нём, а на самой «коллективной движухе». Если же приз раскрыть заранее, то это сфокусирует внимание именно на нём, но тех, кому он не очень понравится, приз как цель демотивирует.

Что касается суммы набранных командой баллов, то они в конце превращаются в виртуальную валюту. И команда самостоятельно решает, как её распределить.

Условие 5

Наставники

Командная мотивация — это прекрасно, но лишь одной её для высокой доходимости всё равно мало. На нашем курсе у участников есть наставники, которые контролируют, напоминают, отвечают на вопросы, дают персональную обратную связь, то есть выполняют одновременно и роль трекера, куратора. На одного наставника приходится не более десяти подопечных. Именно наставники часто получают благодарности в духе: «Если бы не вы, то я бы не закончил курс».

Главная идея в том, что кто-то должен взять на себя функцию контроля за каждым участником и держать с ним связь постоянно. Это могут быть кураторы, трекеры, но конкретно у нас в Strong Manager участников поддерживают наставники, которые сами — реально действующие руководители. Наставничество у нас на курсе — неосновная деятельность. Все они в своё время тоже прошли наш курс и решили взять на себя эту миссию поддержки новых учащихся.

Я называю это именно миссией, потому что основной интерес у них, как вы понимаете, не денежный. Хотя они получают вознаграждение за эту работу, а также «премию» за доходимость их подопечных до конца курса, это совсем небольшие суммы в сравнении с их зарплатами. Некоторые у нас даже удивлялись поначалу: «А что, за это ещё и платят?» По моим наблюдениям, основные мотиваторы наших наставников такие:

• Поддерживать себя в хорошей управленческой форме (по принципу: хочешь в чём-то хорошо разбираться, научи этому другого).
• Быть в окружении осознанных и развивающихся руководителей.
• Быть в моём поле как эксперта.
• Самореализовываться (многим важно отдавать, делиться опытом).
• Повышение своего статуса, уверенности в себе.
• Быть в команде наставников (да, это сам по себе тоже мотиватор, потому что мы проводим регулярные встречи наставников, обучаем их с внутренним коучем).

Отбор на эту роль у нас был конкурсным и тщательным: из 30 желающих я отобрала восемь человек, потом добавились ещё двое. То есть у профессионалов действительно есть внутренняя потребность выступать в роли наставников.

Чтобы система наставничества хорошо работала, её нужно выстраивать. Во-первых, наши наставники сотрудничают с нами годами — это одни и те же люди от потока к потоку, они уже имеют опыт в этой роли. Во-вторых, у нас разработаны стандарты и гайды для наставников — как давать обратную связь, как работать с разными типами сложных учащихся — например, «отшельниками», «звёздами», «агрессорами», «хитрецами» (те, кто делает задания «для галочки», лишь бы от них отстали), «почемучками» и так далее. В-третьих, наставники прошли специальное предварительное обучение, и у них есть старший наставник, который контролирует их работу и поддерживает (быть наставником бывает порой эмоционально трудно).

Тут замечу, что онлайн-школы часто продают один и тот же курс с разными тарифами — с наставничеством и без. Мы тоже так раньше делали, но затем перешли к единому тарифу с обязательным закреплением персонального наставника. Как показал наш опыт, существенной разницы в выручке при продаже разных тарифов и при продаже единственного нет. Зато качество обучения и доходимость с персональным наставником намного выше.

Условие 6

Профилактика возражений

Очень важно ещё на старте курса чётко донести до участников, как будут выстроены процессы и какие здесь действуют правила. Дело в том, что люди, приходя на обучение, всегда имеют какие-то свои представления о том, как всё будет. Если их ожидания сильно разойдутся с реальностью, это повлечёт недовольство и демотивирует, что скажется на вовлечённости и доходимости. Поэтому организаторам стоит сразу сформировать реалистичные представления. Простой пример, который я уже упоминала выше, в разделе про спиральное возвращение к изученному: на нашем курсе действует отсроченная обратная связь от наставников, это намеренный методологический приём. Но если об этом сразу не предупредить и не объяснить, зачем это нужно, люди будут воспринимать это как проволочку и возмущаться.

В Strong Manager мы просим всех, кто купил курс, изначально подписать «кодекс участника», где прописаны основные правила. Это простая формальность — человек подтверждает, что ознакомлен с правилами и обязуется им следовать во время обучения. Но эта формальность служит профилактикой возражений, если кому-то что-то не понравится в правилах уже в процессе обучения.

Например, у нас есть правило доверия системе, в нём заложена простая идея: «Придя на курс, вы доверяете мне как эксперту и автору этого курса и согласны на то, что я вас проведу по своей системе обучения».

Конечно, речь не о том, чтобы лишь формально получить подпись участников о том, что они ознакомлены и согласны. Устно мы тоже сразу разъясняем правила и потом возвращаемся к ним не раз. Главное, чтобы участники уловили общий посыл: «Вы пришли не просто посмотреть набор видеоуроков, а пройти серьёзное активное обучение. На курсе выстроена система, где каждый элемент, каждый урок, каждое упражнение для чего-то необходимы. Всё это вместе в итоге призвано помочь вам достичь максимального результата. Поэтому всё это обязательно для прохождения».

Если участник отказывается выполнять какие-то задания, потому что не видит в них смысла, считает, что лично ему они не полезны, мы объясняем, что они очень важны в последовательной системе курса, и напоминаем про правило доверия системе.

Вообще, усталость от заданий — это главный вызов, с которым в процессе обучения сталкиваются учащиеся. Поэтому об этом мы тоже сразу честно предупреждаем: «В какой-то момент у вас возникнет реакция: „Достали эти упражнения, зачем это, я уже и так всё понял(а)“. Это нормально, но нужно это преодолеть, потому что упражнения в этом курсе существуют не просто так, они действительно необходимы».

Условие 7

Геймификация с баллами и виртуальной валютой

Как я уже упоминала, у нас в конце курса набранные баллы превращаются в виртуальную валюту. Ей можно частично оплатить другие наши продукты в «Лавке инструментов руководителей», то есть фактически приобрести их со скидкой. Либо ещё вариант: по общему условию, доступ к материалам курса сохраняется два месяца после его завершения, но за определённое количество баллов можно купить продление доступа до года.

Тут важно понимать следующее: конечно, руководители — это люди, которые и так, как правило, хорошо зарабатывают, поэтому сама по себе возможность что-то приобрести со скидкой за счёт виртуальной валюты для них не столь значима, как, например, для аудитории юных студентов. Но я заметила у нашей руководительской аудитории психологический эффект от накопления баллов: это служит для них видимым доказательством прогресса — того, что они успешно продвигаются в обучении. То есть в баллах как бы выражается накопление их «капитала знаний». Это само по себе тоже мотивирует не бросать и идти до конца (жалко, если уже столько пройдено), а также придаёт уверенности: «Я молодец, у меня получается».

Ещё три условия

Есть ещё несколько несложных приёмов, которые усиливают, дополняют или поддерживают описанные выше условия:

• Удостоверение о прохождении курса. На курсе всегда есть некоторое число участников, которым принципиально важно получить корочку. Зная, что для них это значимый мотиватор для завершения обучения, разумно установить минимально необходимый порог для этого, чтобы люди добрались до конца не просто так, а всё-таки вынесли, кроме корочки, ещё и знания с навыками. Например, можно установить, что для получения сертификата об окончании нужно выполнить все задания курса и пройти финальный тест.
• Бонусный модуль. Это полезная для участников курса тема обучения, интерес к которой мы подогреваем на протяжении всей программы, но открываем этот урок в конце лишь тем, кто завершил основной курс.
• Поддерживающие воркшопы. Их мы вводим в моменты спада групповой динамики. Дело в том, что групповая активность не может сохраняться всегда на одном уровне — у неё естественным образом случаются спады, ведь у людей есть ещё жизнь и работа за пределами нашей программы обучения. В период спада мы приглашаем коуча для проведения воркшопа по мотивации, он рассказывает, как найти в себе силы и мотивацию, когда кажется, что «всё, надоело, больше не могу».