19 апр 2024
0

5 выводов о том, как меняются структура и задачи обучения персонала в российских компаниях

Представители крупных корпораций поделились собственными наблюдениями о том, что происходит на внутренней кухне корпоративного обучения.

Иллюстрация: Insta_photo / Shutterstock / Rawpixel / Simone Hutsch / Unsplash / Annie для Skillbox Media

Анна Судейская

Редактор направления «Образование» Skillbox Media.

Уже несколько лет подряд отчёты, посвящённые российскому рынку корпоративного обучения, демонстрируют неоднозначную ситуацию в этом секторе: с одной стороны, бизнес продолжает вкладываться в L&D- и T&D-направления, как минимум не урезая бюджеты, а с другой — специалисту по корпоративному обучению часто приходится выполнять роль человека-оркестра, занимаясь огромным количеством задач своими руками.

Как сейчас устроены отделы обучения и развития, какие функции они выполняют и какие задачи решают, обсудили представители крупных отечественных компаний на конференции «Комплексная система развития сотрудников в условиях дефицита кадров и ограниченного бюджета». Её организовали в апреле 2024 года платформы корпоративного обучения Kampus и Lerna.ru. Мы записали основные наблюдения, которыми поделились эксперты.

L&D-команды становятся кросс-функциональными

Первое изменение, на которое обратила внимание руководитель отдела управления знаниями Rutube Лола Галеева, касается самой роли специалистов по корпоративному обучению.

«Всегда была классическая история в сфере обучения: команда внутри HR-отдела, учебный центр, корпоративный университет с выделенной группой методологов, администраторов корпоративных образовательных платформ, бизнес-тренеров. Сейчас я вижу, что обучение идёт за счёт универсальности, то есть каждый специалист должен быть универсален — ты должен быть и методологом, и разработчиком, и человеком, который способен обучение провести», — отметила она.

По мнению эксперта, связана такая перестройка с тем, насколько быстро меняются знания, тем более если и продукт компании динамично развивается.

Структуру собственной команды Лола Галеева описывает так: одна часть команды занимается менеджментом знаний — то есть актуализацией мануалов, скриптов, курсов. Они могут донести и провести обучение. А вторая часть команды проверяет, как усваиваются новые знания, иными словами, занимается контролем качества обучения.

Команды пополняют нестандартными специалистами

Пока некоторые L&D-команды превращаются в «универсальных солдат», в других привлекают экспертов конкретных направлений для помощи в разработке обучения — таких, потребности в которых раньше не видели.

«У меня в определённый момент был, например, специалист по маркетингу внутри моего подразделения, потому что нам нужна была [именно] внутри эта компетенция, а не только ходить к отделу маркетинга классическому как к партнёру. Мы понимали, что у нас слишком много таких задач. Были закреплённые эксперты от бизнеса, чтобы не только ходить за запросом, а чтобы экспертиза была внутри. Поэтому наша роль, на мой взгляд, переходит от „опять эйчар что-то придумал“ к полноценному партнёру», — делится руководитель проектного офиса по развитию кадрового потенциала «Росатома» Елена Маршалова.

Последний пункт демонстрирует не только меняющиеся функции отделов по корпоративному обучению, но и то, что они начинают плотнее взаимодействовать с бизнесом и опираться непосредственно на его задачи.

Рабочие проекты уже не помещаются в «классический L&D»

Задач для отделов корпоративного обучения становится, с одной стороны, всё больше. «Задачи поступают ежедневно, и без приоритизации и систематизации невозможно будет существовать», — отмечает Лола Галеева. С другой стороны, функции профильных отделов всё чаще «не помещаются в классический L&D и в классическую структуру HR-департамента», считает Елена Маршалова.

В пример таких проектов эксперты приводят сразу несколько направлений обучения. Так, Елена Маршалова включает в них программы для людей серебряного возраста — тех, кто мог бы поделиться с компанией уникальными знаниями, но переживает, что после этого станет невостребованным, так как больше не будет единственным носителем уникального ценного опыта.

Кроме того, сразу несколько спикеров поделились, что популярным направлением в их компаниях стала работа с вузами для подготовки новых кадров. Руководитель направления по оценке и развитию ГК «Иннотех» Надежда Броскина привела в пример собственный опыт: в её компании не только готовят студентов и выпускников, но и проводят профориентацию школьников силами сотрудников.

Отдельное направление, которое выделяют эксперты, — карьерное консультирование, поскольку российские компании всё чаще начинают уделять внимание внутренней мобильности, работе с талантами и возможности сохранять ценные кадры, давая им возможность вертикального и горизонтального карьерного роста без смены работодателя.

Сотрудников всё больше привлекают к обучению как внутренних экспертов

На помощь HR- и L&D-отделам приходят сами сотрудники — они берут на себя роль внутренних экспертов, создающих собственные учебные программы и проводящих их как тренеры. Так, Надежда Броскина отмечает, что в её компании создали 17 профессиональных сообществ, которые проводят обучение и профориентацию уже следующего поколения сотрудников.

«Например, наше IT-сообщество на добровольных началах (поскольку считают, что должны быть к этому сопричастны) по выходным ходят по школьным учреждениям и рассказывают девятиклассникам, десятиклассникам и выпускникам, как „войти в айти“, как стать IT-специалистом», — рассказывает спикер.

Несколько спикеров рассказали о том, что в их компаниях активно развивают менторинг, коучинг и схожие практики для сотрудников. Среди интересных инструментов называли школы спикеров, сессии вопросов и ответов, практики совместной рефлексии. К слову, именно эти форматы недавно вошли в тройку практик, на которых сфокусированы наиболее успешные компании по версии LinkedIn.

Обучение ориентировано на бизнес-задачи, но бизнес-метрики всё ещё не в приоритете

На сессии также затронули вопросы метрик для измерения эффективности корпоративного обучения. Хотя не все участники поделились своим опытом, можно сделать вывод, что бизнес-результаты замеряют пока не все: концентрируются в основном на показателях удовлетворённости и измерении качества обучения — иными словами, проверяют, довольны ли сотрудники и как они усвоили данные им знания и навыки.

Кстати, эту же тему затронули и на другой сессии в рамках конференции — «Тренды корпоративного обучения — 2024». Там сфокусировались именно на связке обучения и бизнес-целей. В ходе обсуждения эксперты выявили целый ряд проблем, которые возникают с достижением бизнес-результатов обучения. Бизнес-лидеры не видят ценности в отдельных компетенциях, а мыслят инвестициями, отмечает управляющий партнёр Конфедерации промышленников и предпринимателей Новой Москвы Ольга Фатеева, поэтому задача HR — наладить диалог.

Основная проблема — как раз отсутствие диалога и взаимодействия заказчиков обучения (то есть руководителей бизнес-функций) и тех, кто его создаёт. «Иногда получается большой разрыв в ощущении результата у собственника, топ-команды и HR. Мы все люди, не всегда понимаем и слышим друг друга правильно», — поделилась эксперт по обучению и развитию Lerna.ru Ирина Пристром.

Диалог между бизнесом и отделами, отвечающими за обучение, должен быть системным, подчеркнула управляющий партнёр UpScale 11 Анастасия Хрисанфова. Но и ещё один аспект взаимодействия важен, по её мнению: внутренние процессы должны быть организованы таким образом, чтобы не просто применить полученные результаты обучения, но и закрепить их ценность не просто для стратегии обучения, но и для конкретных бизнес-процессов.

Читайте также: