Зачем нужна структура проекта и как собрать её за семь шагов. Разбираем на примере

Александр Парамонов

Эксперт в области управления индустриальными инвестиционными проектами в FMCG на территории СНГ и в Европе с 16-летним опытом. Руководитель проектов цифровой трансформации в компании Danone, студент программы Skillbox и СПбГУ MBA «Лидеры изменений».

Email: aiparamonov@mail.ru

Даже если человек не имеет никакого отношения к менеджменту, он сталкивается с проектами каждый день. Проект — это процесс получения нового продукта или уникального результата. Строительство нового жилого дома, поездка в отпуск, покупка новой пары обуви и организация ужина — всё это проекты. Проект начинается с замысла и постановки цели, а заканчивается результатами.

Структура проекта — это инструмент, который поможет достигать цели проектов с минимальными затратами времени и денег.

В статье расскажем, что такое структура проекта и для чего она нужна. На примере разберём, как пошагово разработать структуру проекта и какие методики для этого использовать.

Что такое структура проекта и для чего она нужна

Структура проекта — система элементов проекта, необходимых для того, чтобы эффективно им управлять. К элементам относятся:

• цели проекта и результаты, которых нужно достичь;
• бюджет проекта и график финансирования;
• команда проекта и матрица распределения ответственности между исполнителями;
• задачи проекта и график их выполнения;
• матрица рисков проекта и план их минимизации.

Задача структуры проекта — настроить все процессы так, чтобы главная цель была достигнута с оптимальным соотношением цены, времени и качества. Для каждого проекта можно сделать приоритетными только два фактора из трёх. Сделать быстро, качественно и дёшево в одном проекте не получится — нужно решить, что важнее, но при этом стремиться к тому, чтобы сбалансировать эти факторы.

Мы будем изучать структуру проекта на примере — нашим проектом будет подготовка семейного ужина. Представим, что ужин хотят устроить дёшево и быстро. Тогда снизится качество: на столе окажутся простые блюда из некачественных ингредиентов.

Если делать качественно и быстро, вырастет стоимость: придётся заказать доставку блюд из ресторана или заплатить повару. Если делать дёшево и качественно, проект потребует больше времени: все блюда нужно будет готовить самостоятельно.

Структура проекта нужна, чтобы определить приоритеты проекта и правильно сбалансировать их. Ниже на примере разберём, как составить структуру проекта в семь этапов.

Создаём структуру проекта за семь шагов на примере

Выделяют семь основных шагов для создания структуры проекта. Каждый шаг — это ответ на вопрос.

Шаг 1. Что делаем и зачем? С этими вопросами поможет разобраться интеллект-карта «Дерево целей». На ней отмечают основную цель проекта и все задачи, которые нужно выполнить, чтобы её достичь. Затем к каждой задаче прописывают подзадачи, к каждой подзадаче — подзадачи второго уровня и так далее. Получается дерево, где в центре расположено общее, а по краям частное, как на рисунке ниже.

В нашем примере конечная цель — организовать званый ужин. Задачи — приготовить все блюда, навести порядок, накрыть на стол. Следующий уровень задач — приготовить отдельные ингредиенты, помыть пол и вытереть пыль, подготовить скатерть, посуду.

Дерево целей стоит делать подробным. Тогда объяснить участникам проекта их задачи будет проще. Команда будет вовлечена в проект и сильнее мотивирована.

Шаг 2. Как сделать? На этом этапе нужно разобраться, в какой последовательности будут выполнены задачи и подзадачи. Кроме того, нужно определить взаимосвязи между ними. Например, сначала сварить яйца, потом их почистить и уже потом нарезать. Здесь пригодится составленная интеллект-карта.

В итоге получится сетевая модель проекта. Она поможет найти минимальные сроки завершения проекта и его отдельных этапов. По этой же модели определяют критический путь — цепочку задач, без завершения которых невозможно закончить проект.

Шаг 3. Когда сделать? На этом этапе нужно подготовить график выполнения работ со сроками. Это поможет сделать уже составленная сетевая модель.

Сначала длительность работ определяют на основе своего опыта или экспертного мнения коллег. Затем ещё раз проверяют, насколько сроки реальны: для этого сопоставляют объёмы работ с числом участников и временем, которое они будут посвящать проекту.

Может оказаться, что один из этапов проекта займёт больше времени, потому что в команде не хватает исполнителей. Лучше это выяснить в начале проекта, пока не поздно что-то предпринять: перебросить людей с одних задач на другие или договориться о сверхурочной работе.

Вернёмся к нашему примеру: подготовка ужина займёт больше времени, если всё делать самостоятельно. Если с приготовлением некоторых блюд поможет подруга, то можно закончить работу в два раза быстрее.

Шаг 4. Кто сделает? На этом этапе внутри сформированной команды выделяют роли и распределяют обязанности. Если проект несложный, всё может сделать один исполнитель. В больших проектах роли чаще всего распределены между многими участниками.

В нашем примере это выглядит так: кто-то отвечает за составление меню, кто-то — за закупку продуктов, кто-то — за приготовление блюд, а кто-то — за уборку.

Распределить ответственность важно в начале проекта, чтобы в процессе не возникло соблазна изменить правила. Если правила нигде не закреплены, выполнение проекта может оказаться под угрозой.

Для распределения полномочий, ролей и управления отношениями в команде используют матрицу RACI. По вертикали выписывают перечень задач, по горизонтали — исполнителей. На их пересечении ставят буквы, которые означают степень ответственности:

• R (responsible) — ответственный за часть задачи или подзадачу. Например, ребёнок перед сбором гостей идёт в магазин за хлебом. Он не готовит блюда, но принимает участие в организации ужина.
• A (accountable) — ответственный за всю задачу полностью. Может делегировать подзадачи R-участникам. В нашем примере это подруга, которая отвечает за сервировку стола и отправляет ребёнка за хлебом.
• C (consult) — эксперт, который консультирует команду по вопросам, связанным с его компетенцией. Допустим, друг семьи знает уникальный рецепт блюда.
• I (informed) — участники, которые должны быть в курсе статуса работ. В нашем примере это гости. Если мы будем задерживать подачу ужина, нужно будет их об этом предупредить.

Шаг 5. Сколько стоит проект? На этом этапе составляют бюджет проекта. К нему важно приступать только после качественной проработки предыдущих пунктов. Нужно ещё раз вернуться к шагам 1–3 и задать вопрос: «Сколько это будет стоить?» Когда бюджет ограничен, лучше с самого начала выстраивать процессы, ориентируясь на максимальную сумму.

Если проект начинают выполнять без проработанной структуры, он может попасть в ловушку — внезапно выяснится, что на его завершение в срок с приемлемым качеством не хватает средств.

Если есть сомнения, нужно вернуться к шагу 1 и ещё раз задать вопросы: «Нам точно нужен этот проект? Какая у него цель?» Лучше остановить все процессы на этом этапе, чем вписаться в авантюру, потратить время, деньги и силы команды, а затем остановить проект на середине из-за нехватки бюджета. Это приведёт к тому, что команда потеряет мотивацию.

Шаг 6. А что, если?.. На этом этапе составляют матрицу рисков — один из важнейших элементов проработки структуры проекта. Нужно представить, что может пойти не так, и написать план защиты от рисков. Важно описать все сценарии, которые могут негативно повлиять на проект, затянуть сроки, увеличить бюджет, ухудшить результат.

Затем получившиеся сценарии обсуждают с командой. Это повышает уровень осознанности исполнителей. Кроме того, вся команда прорабатывает резервные планы. Так в ситуации цейтнота участники не будут тратить время на поиск решения — нужно будет просто запустить нужный протокол.

Все риски нужно заранее предусмотреть в графике и бюджете проекта. Например, если дома отключат свет, к приходу гостей ужина не будет. Или если мясо в духовке сгорит, придётся покупать и готовить его заново. На этот случай нужно оставить запас в несколько дополнительных часов и тысяч рублей.

Шаг 7. Начните всё заново. Важно повторить все шаги с первого по шестой минимум три раза. На втором и третьем круге структура проекта станет более подробной и прикладной — появится больше нюансов, которые до этого не учли. После этого нужно поправить все графики, изменить очерёдность работ, уточнить бюджет, перераспределить ответственных, доработать матрицу рисков.

Материалы, которые останутся после того, как команда пройдёт все семь этапов, не нужно класть в стол. Они должны стать инструментом для управления проектом. Возможно, на одном из этапов проект свернёт в сторону. Тогда сведения, с помощью которых можно будет принять взвешенное решение о его дальнейшей судьбе, будут под рукой.

Подводим итог

• Структура проекта — основные элементы проекта, необходимые для эффективного управления им. Правильная структура проекта настраивает все процессы так, чтобы главная цель была достигнута с оптимальным соотношением цены, времени и качества.
• Сделать быстро, качественно и дёшево в одном проекте не получится. Нужно решить, что важнее, и отдать приоритет двум факторам из трёх: скорость, качество, бюджет.
• Основные этапы создания структуры проекта: разработка интеллект-карты, сетевой модели и графика проекта, составление матрицы распределения ответственности, бюджета проекта и матрицы рисков. Важно пройти все эти этапы минимум три раза, чтобы к моменту запуска проекта не оставалось никаких уточняющих вопросов.

В Skillbox есть курс «Профессия Менеджер проектов» для тех, кто хочет освоить профессию с нуля или прокачать навыки. Обучение построено на практике: кроме тестов и практических работ, программа предусматривает дополнительный курс — «Практика для проектного менеджера». В его рамках студенты выполняют реальные задачи от партнёров Skillbox, получают обратную связь от кураторов и могут отразить этот опыт в портфолио.

Например, для тех, кто хочет управлять проектами в IT, есть задача от агентства red_mad_robot. Компания создаёт маркетплейсы, экосистемы, мобильные приложения и веб-порталы, а также поддерживает технологические стартапы. Вы погрузитесь в реальные будни проджект-менеджера и подготовите для клиента предложение по реализации нового проекта — медиаплатформы для новостного издания, веб-версии и мобильного приложения.