«Я не хотел быть проджектом старой закалки»: путь senior PM Павла Тоскина

«Мне не хотелось „соскуфиться“»: зачем опытному проджекту обучение

— Павел, когда ты впервые заинтересовался проджект-менеджментом?

— Моя карьера началась в «Нетологии» с позиции джуниор-проджект-менеджера. Тогда я познакомился с проектной деятельностью и понял, насколько она многогранна — в зависимости от компании у проджекта могут быть совершенно разные зоны ответственности.

После я работал в Фонде «Росконгресс»: организация занимается проведением крупных международных мероприятий, таких как Петербургский международный экономический форум и Восточный экономический форум. Там в течение трёх с половиной лет я отвечал за создание деловой программы: общался с крупными компаниями, приглашал их представителей, разрабатывал сценарии выступлений и презентации.

А затем стал руководителем административной дирекции в Институте развития профессионального образования — помогал открывать колледжи для развития креативной индустрии. Правда, к сожалению, эта работа оказалась слишком «чиновничьей», и я быстро понял, что бюрократический подход мне не близок.

И тогда перешёл в фешен-ретейл — устроился руководителем проекта по индивидуальному пошиву в российский премиальный бренд мужской одежды. Кстати, до пандемии я развивал своё ателье, и тот опыт сильно пригодился мне на новой должности.

— Что мотивировало тебя пойти учиться, несмотря на большой опыт в ведении проектов?

— В какой-то момент я понял, что хочу развиваться в IT, а базы для этого у меня нет, только богатый, но нерелевантный опыт в ивент-сфере и в продуктовом направлении. Это и стало толчком к переменам.

Интересно, что уже во время обучения я сделал первый шаг навстречу мечте — работе в финтехе. Новые знания помогли мне взять на себя руководство в проекте по разработке и внедрению искусственного интеллекта и машинного обучения для персонализированных рекомендаций на брокерской платформе.

Эта система помогала инвесторам выбирать стратегии в зависимости от их стиля управления рисками: агрессивного или традиционного. Кстати, именно на основе этой работы я также успешно защитил итоговый проект в Skillbox.

После успешной сдачи проекта я окончательно убедился, что финтех — это точно моё. К тому моменту я как раз завершил обучение, обновил знания и понял, что пора искать полноценную работу в сфере и начинать их применять. Мне не терпелось попробовать себя в чём-то новом и очень не хотелось «соскуфиться».

— Ты сказал, что финтех — это твоё. А за что именно ты полюбил эту сферу?

— Мы все активно пользуемся мобильными телефонами и банковскими приложениями, поэтому в финтехе и телекоме — самые большие базы данных клиентов. Благодаря этому эти отрасли всегда будут лидерами во внедрении инноваций: того же искусственного интеллекта и машинного обучения.

«Экспериментировать с ИИ способны немногие»: как внедрять новые технологии в проекты

— Какие ключевые правила внедрения ИИ в бизнес-процессы ты усвоил во время работы над первым проектом?

— Я осознал, насколько важно глубоко разбираться в принципах работы искусственного интеллекта, чтобы эффективно применять его в проекте. Это поможет избежать ошибок уже на этапе системного анализа, а именно — сразу верно выбрать методы, подходы или инструменты и дальше двигаться только в верном направлении.

По правде говоря, сегодня лишь редкие компании имеют ресурсы и финансы для разработки собственных ИИ-решений. Экспериментировать в этом поле могут только крупные корпорации с серьёзными финансовыми резервами или настоящие гении-энтузиасты, которые уже применяют ИИ на практике и понимают, как он может монетизировать их бизнес. Остальные из-за нехватки средств чаще всего используют готовые методы и инструменты.

Так что сегодня самое ценное — попасть в крупный проект, где вообще есть эта самая возможность внедрения ИИ в бизнес-процессы, и повзаимодействовать с сильными специалистами, за неё отвечающими.

— А как новые знания, полученные на курсе, помогли тебе в том проекте по внедрению ИИ и машинного обучения?

— Любой уважающий себя проектный менеджер обязан грамотно оценивать риски, собирать требования, планировать работу команды по диаграмме Ганта и распределять ресурсы. Эти навыки я и закрепил на курсе.

А также понял, что для успешного развития в профессии я должен быть не просто лидером, но и наставником — чувствовать настроение своей команды. Особенно если речь идёт о внутренней разработке, как в проекте, где я работаю сейчас. Всегда находятся люди, пытающиеся «навесить» на твоих сотрудников свои инициативы — это легко может привести к выгоранию. Поэтому важно постоянно поддерживать в них мотивацию и замечать, если кто-то перегружен, а также отмечать победы и делиться опытом.

Так что проджект — это не просто координатор, а настоящий мост. И в коммуникационном плане, и в эмоциональном. Он должен улавливать динамику в коллективе, поддерживать баланс и помнить принцип «часть команды — часть корабля», как в «Пиратах Карибского моря».

— А тебе не было сложно работать над проектом по внедрению ИИ без опыта в IT? И должен ли проджект разбираться в коде в принципе?

— Конечно, временами было непросто, особенно когда я не понимал каких-то технических тонкостей. Но… проджект и не обязан знать всё. И уж тем более на первых порах.

Самое главное — элементарно выполнять свою прямую функцию: соблюдать сроки, создавать динамику на созвонах, «дёргать» команду. Нужно также быть готовым к тому, что сроки могут сдвигаться из-за проблем в разработке, которых в силу неопытности ты даже можешь не понимать. Другой вопрос, что здесь задача грамотного проджекта — заложить эти риски при первичном планировании.

А вот со временем, будучи любопытным и много общаясь с разработчиками и IT-лидами, любой специалист постепенно «прошарится». Так произошло и со мной. Когда начинаешь разбираться в процессах чуть лучше, можно уже не просто координировать задачи, но и спорить с архитекторами или бизнес-аналитиками и предлагать собственные решения.

«Мне начали массово приходить приглашения на собеседования»: как получить senior-позицию

— Ты пошёл на курс, чтобы найти работу в новой, интересной тебе сфере, и у тебя получилось. Как?

— Непросто. Я искал работу около полугода, причём первые три месяца были довольно безрезультатными. Меня не допускали до собеседований, поэтому я даже не имел возможности презентовать себя и продать свои навыки, что я умею делать очень хорошо, — это фрустрировало.

Тогда я обратился за помощью в Центр карьеры Skillbox, подробно объяснив, что мне неинтересны джуновские позиции, что я не новичок в проджект-менеджменте и претендую минимум на mid-level, в том числе и по уровню зарплаты. Меня услышали.

Вместе с карьерным консультантом мы переработали моё резюме. Раньше оно было составлено по стандартному шаблону платформ вроде HeadHunter: год работы, название компании, описание должности и обязанностей. Консультант же посоветовала мне изменить структуру: не разбивать опыт работы на периоды, а объединить все позиции в один блок и перечислить компании, где я работал, через слэш.

В итоге получился формат, напоминающий портфолио, где вся информация компактно собрана на одной странице, а крупные блоки охватывают весь мой опыт. Такой подход сделал резюме более привлекательным и помог ему выделиться среди других.

— Это всё, что помогло тебе изменить ситуацию в свою сторону?

— Нет. Также мы подробно разобрали вакансии компаний, в которые я бы хотел попасть. А именно — проанализировали ключевые слова, встречающиеся в объявлениях. После этого я адаптировал своё резюме под них — так, чтобы оно точно соответствовало конкретным требованиям потенциальных работодателей.

— Как скоро после первых собеседований ты получил долгожданные офферы?

— Офферы стали приходить где-то после 15–17-го собеседования. Но нужно сказать, что и собеседований у меня было не так много — около 20. Я целился только в те компании, что были мне действительно интересны. Это в основном финтех: «Т-Банк», «ВТБ», «Сбер», а также телекоммуникационные гиганты: «Мегафон», «Билайн», «МТС».

Особенно мне запомнилось собеседование с «Билайн» — всё прошло идеально, словно звёзды сошлись.

Читайте также:

12 инструментов для управления проектами: собираем мастхэв-набор проджекта

Сейчас, чтобы попасть в крупную компанию, нужно пройти серьёзные испытания. Обычно «гиганты» долго тянут с ответом, устраивают многоэтапный отбор с несколькими тестовыми заданиями — и всё это ради одной вакансии. Но в моём случае с «Билайном» всё произошло быстро: я общался напрямую с директором по разработке продуктов на протяжении полутора часов, без посредничества эйчара. И хоть мы очень плодотворно поговорили, я ни на что не надеялся, но… уже через пять минут после окончания собеседования мне позвонил эйчар и сообщил, что меня готовы взять на работу. Это было неожиданно!

После этого я взял паузу на неделю, чтобы дождаться ответов от других компаний. Один из офферов получил от страховой «Согаз»: они предлагали очень привлекательные условия, в том числе более высокую зарплату. Но всё-таки страхование — не та сфера, в которой я бы хотел развиваться, и поэтому в итоге я всё же остановил свой выбор на «Билайне». Мы немного поторговались по зарплате, и компания довольно быстро согласилась на мои условия.

— Не страшно было упустить позицию из-за переговоров о более высокой зарплате?

— А чего тут бояться? Это рынок, у нас рабочие отношения. Мы не муж с женой, чтобы бояться поднимать какие-то темы. Я продаю своё время, опыт, ресурс, а они решают, готовы ли за это платить или будут дальше искать свою «звёздочку», которая без возражений примет их условия.

Конечно, когда я только выходил на рынок труда в 17 лет, у меня даже не возникало мысли о том, чтобы торговаться или обсуждать условия работы. Но сейчас я понимаю: работа должна не только быть интересной и драйвовой, но и приносить удовлетворительный доход. Всё-таки трудно полностью погрузиться в своё дело, если живёшь от зарплаты до зарплаты.

— Как думаешь, что помогло тебе настолько выделиться среди других кандидатов, что тебе сразу же перезвонили с оффером?

— Думаю, здесь свою роль сыграли несколько факторов. Во-первых, сокращённая дистанция — я сразу общался с человеком, принимающим решение о найме, без посредничества эйчара или линейных руководителей. Это позволило быстро договориться.

Во-вторых, компания нуждалась в проджекте здесь и сейчас — на тот момент они уже довольно долго искали подходящего кандидата, из-за чего проекты в наиболее перспективных и прибыльных направлениях начинали проседать. Это сыграло мне на руку — у руководства просто не было времени растягивать процесс.

Наконец, мы с директором оказались «на одной волне». На собеседовании я начал делиться своими методами ведения проектов и фишками, которые выработал из собственного опыта. Я так увлечённо рассказывал, что в какой-то момент даже стал извиняться, что слишком много говорю, но директор заверил меня, что ему очень интересно.

— И вот ты работаешь в компании уже два месяца: каков промежуточный результат?

— Недавно у нас с руководителем как раз состоялся разговор о результатах. Он был доволен моей работой и отметил, что я максимально быстро влился в сложные процессы. Выходит, мы сработались!

Сейчас моя цель — не только укрепить свою позицию как проджект-менеджер, но и стать лидером мнений. Сделать так, что чтобы команда видела, что я действительно понимаю процессы, могу корректировать действия, предлагать улучшения. Это важно для того, чтобы сотрудники прислушивались ко мне и доверяли моим решениям.

— А поделишься фишками ведения проектов, которые ты выработал на своём опыте и о которых рассказывал руководителю на собеседовании?

— Конечно. Первое — при планировании сроков обязательно закладывайте 20–30% времени сверху. Это полезная практика, которая помогает учесть непредвиденные обстоятельства: болезни сотрудников, отпуска и другие нештатные ситуации.

Второе — как проектный менеджер, вы должны понимать, что никогда не выйдете сухим из воды. Если что-то в проекте пойдёт не так, ответственность за это в конечном счёте ляжет на вас. Даже если на самом деле это команда не справилась с задачей по своим причинам.

Для новичков такая ответственность может стать стрессом. Особенно если вы не привыкли к критике или высокому давлению. Поэтому эмоциональная устойчивость — ключевой навык для проджект-менеджера, который часто выступает «стеной» между командой и руководством.

«Моя мечта — создать платёжную систему на Кубе»: о развитии и планах в профессии

— Над какими проектами ты сейчас работаешь в «Билайне»?

— У нас сформирована целая структура, охватывающая несколько направлений внутренней продуктовой разработки в сфере B2C. То есть мы создаём проекты, напрямую связанные с маркетингом и услугами для клиентов.

В общей сложности у меня в управлении около шести параллельных проектов, каждый из которых охватывает от одного до трёх направлений. В каждом я отвечаю за разработку бэкенда и своевременное завершение проектов.

К примеру, мы работаем с клиентами, которые долгие годы не меняли тарифы. Многие из них до сих пор пользуются архивными тарифами с безлимитным интернетом, который вообще-то не так давно власти рекомендовали ограничить. Задача оператора — быстро и безболезненно перевести таких клиентов на новые тарифы. В том числе для этого мы постоянно совершенствуем наши процессы и добавляем в них элементы автоматизации. Пока не задействуем ИИ, но думаю, всё к этому придёт.

— Каким ты видишь своё развитие в профессии? Возможно, у тебя уже есть идеи проектов, над которыми ты мечтаешь поработать?

— В краткосрочной перспективе я хочу расти в «Билайне» — впитать максимум знаний и опыта от старших коллег и директора, работающего в сфере уже более 15 лет. Его глубокое понимание процессов и систем вдохновляет меня, и я надеюсь, что однажды смогу достичь таких же высот в своей карьере.

Что касается далекоидущих планов, то хочу попробовать свои силы в финтехе. Моя мечта — поучаствовать в создании инновационной платёжной системы или банка, соответствующего лучшим мировым стандартам. Я уверен, что это принесло бы пользу людям, и я гордился бы тем, что стал частью чего-то значимого.

Как бы невероятно было однажды сказать: «А мы создали платёжную систему на Кубе!»